爱华网情感无价的名词解释：情感管理弘扬在无法讲价的地方，使企业喜结出无价的金苹果。
情感无价的理论依据
汉武帝乳母尝于外犯事，帝欲申宪。乳母求救于东方朔，朔曰：“此非辱舌所争，尔必望济者，将去时，但当屡顾帝，慎勿言，此或可万一冀耳。”乳母既至，朔亦侍侧。因谓曰：“汝痴耳！帝岂复忆乳哺时恩耶？”帝虽才雄心忍，亦深有情意，乃凄然愍之，即敕免罪。
东方朔不愧为游刃有余于法内法外，制度、情感间的高手，他深知以汉武帝的雄才大略，像乳母这等违法乱纪之事，若放在法内、制度内，则决无从宽发落的余地。但法外、制度外就不同了，法外、制度外正是讲情感的地方，讲情感的地方才可能法外开恩，网开一面。东方朔虽然巧借了汉武帝的情感，但乏善可陈，作为汉武帝的谋臣，他应该想办法帮助汉武帝怎样用情感去维护制度，而非去扰乱制度。
国家也好，企业也好，法内、制度内的一切都有章可循，有法可依，你担当什么职责，做什么事，拿多少薪俸，统统按价值规律办事；你犯了什么法，要受到什么样的惩处，坐几年牢，罚多少款，一律有明文规定。法内、制度内的得失乃理所应当，既无所谓恩，也无所谓怨。法外、制度外则不然，法外、制度外是条条杠杠说不清、道不明，剪不断、理还乱的地方，是法和制度无法发挥作用的地方，因而也不能用明码标价去考量的地方。法外、制度外的得，事先没有指望，现在得到了自然会感恩戴德。这便是情感管理发挥作用的地带，或者换言之情感管理应放在无法按价值规律办事的地方。我们所讲的无价的第一个含义就是无法讲价。
我们所言无价的第二个含义是无缝、无跑冒滴漏、员工不计价钱地为企业付出。无缝：将企业组织比喻成一只装水的木桶，制度管理使构成木桶的每一块板子整齐划一，情感管理则使不同的板子之间紧密无缝隙，制度管理为刚，情感管理为柔、为润滑油、为箍桶的纽带，刚柔相济，天桶无缝；无跑冒滴漏：因为无缝，所以无跑冒滴漏，培育一切可以培育的情感，协调一切可以协调的关系，团结一切可以团结的力量，守住一切可以守住的元宝；员工不计价钱地为企业付出：企业三个月不发工资或干完后不知道有没有工资，员工仍不遗余力地为企业干，这就是老板心目中的情感管理目标！
情感无价之于企业有着不可或缺的逻辑必然，一方面企业客观存在着大量无价的地方，而无价的地方又为情感管理提供了广阔的空间。譬如：零售巨头沃尔玛虽然可以用制度对一线员工的微笑作出：“请对顾客露出你的八颗牙”的规定（注：一般中小规模企业的管理根本不可能细化到这一步，任何管理都有个成本效益的问题，制度太细了，相应的制定、培训、执行成本也会水涨船高，成本上去的同时，如果价格并不能紧随其后，企业就会失去市场存在的价值），但仅此还不能获得他们所期望的微笑。日本著名的保险推销员原一平先生为练就一张能打动人心的、纯真如婴儿般的微笑，足足用了十多年的功夫！令顾客满意的微笑不只与露出八颗牙齿有关，最主要的还在于员工的心情，没有发自内心的诚意，即使露出满口的牙齿，依然可能是令顾客生厌的皮笑肉不笑。发自内心的诚意从什么地方来，从一真二合理的情感管理中来，情感管理旨在攻心为上，旨在让员工心服口服。
另一方面，情感管理的弘扬使企业喜结出无价的金苹果。仍旧以零售巨头沃尔玛为例，沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，在沃尔玛内部，虽然各级职员的分工明确，但少有歧视现象的发生。一位前公司副董事长曾经说：“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个个人都应受到尊重和尊严的待遇。”很显然，享受了如此情感关怀的沃尔玛员工，无论有无主管的监督，都会将“请对顾客露出你的八颗牙”的规定发挥得淋漓尽致，都能在必要时，不计价钱地为企业奉献。
我再次申明：情感无价不是说无限情感，而是有限情感，否则难免要让别人产生误会。有限情感不但鼓励企业对员工该有情时要有情，该无情时应无情；而且要求员工对企业该奉献时要奉献，不该奉献时不奉献。公司对员工该给的待遇、保障、支持一样不能缺，该给予的尊重、关心、帮助一点不能少，在所有该给的给了以后，员工若不能满足企业的要求，企业就得铁面无情，该辞的辞，该裁的裁，决不能缠缠绵绵，心慈手软，一包到底；反过来员工对公司也一样，该履行的职责、义务要履行，该拿出满腔热情时要不吝付出，该竭忠尽智时要不遗余力，在所有该做的都做了以后，企业若贪得无厌，继续无视员工的亲情、友情和个人感受，员工就得义正辞严地该拒绝的拒绝，该炒老板的炒老板，决不能犹犹豫豫，情面难却，一忍到底。有的公司号召员工以公司为家，但公司却不肯像家长那样对孩子尽责。也有的员工希望企业成为自己永远的依靠，但自己却不愿像爱人那样对自己的另一半尽忠。双方对对方的无限情感诉求都不可取，都可能压得对方喘不过气来，双方的情感关系应当，而且只有定位于有限情感，才是明智而稳健的，才能与亲情、友情和平共存的。
情感无价的事实依据
虽然严格意义上的系统而完整的有如我所言的情感管理还没有，但由于与之相近的人性化管理或“X理论-Y理论”早就存在，因而，大致的情感无价事实却也不少，其中尤以日本企业界为多为最。具体的案例我无须去讲，像松下、索尼、日立、本田、丰田等知名日企都能如数家珍般地讲起，我只想从总体上把握一下日本企业界出现情感无价的背景、功效及弊端。
二次世界大战后，日本作为后来者与以美、英为代表的老牌资本主义国家同处工业化大规模制造阶段，论工厂纪律、员工的吃苦耐劳和流水作业用的机械，日本有的，美英国家都有，甚至比日本强。日本凭什么跟美英国家竞争，后来居上呢？靠情感，靠情感的火焰之中蕴含的巨大积极性，情感无价就此具备了孕育的土壤。而此时以梅奥、麦克雷戈为首的专家学者几乎心有灵犀般地给情感无价的诞生进行了必要的理论准备，再加上情感无价又暗合于日本社会固有的文化传统，所以，情感无价在日本企业界的风行就不足为奇了。令人叹为观止的是，情感无价也的确出手不凡，特别是由情感与制度比翼而得的无可比拟的品质与效率，无疑给日本制造插上了腾飞的翅膀。
然而，一切都是暂时的。当一个以知识的创新为主体的知识经济社会悄然而至时，原本引领日本企业的情感无价，竟成了阻碍他们进一步发展的桎梏。问题在于情感无价是把双刃剑，它固然可以使员工不计价钱的奉献，有利于品质和效率的提高，对工业社会而言利大于弊，但也可以让员工对企业产生过分的精神依赖，一辈子躺在企业的大树下好剩凉，失却了必要的生存压力和活力，抑制着企业的创新，对知识社会而言弊大于利。自上世纪九十年代初，日本经济一直陷于长期的低迷，企业的创新能力弱不能不说是其中最主要的原因。当然，抑制日本企业创新的还有他们强调等级和服从的文化基因。但不管怎样，情感无价总是需要我们一分为二的辩证看待的。
