爱华网昨日开会，我提了一个人力资源的招聘，其主体是各部门的事情，没有想到竟然遭到全体主管同仁的反对，齐刷刷的举手，吓了我一跳，呵呵。 昨天陈总在公司的管理风格方向上，咨询了大家的意见，在企业管理风格上有完全不同的两个方向，实际上我们只能选择一个方向。一个方向就是精细化管理，在这个方向上企业需要细化其KPI，其KPI的设定，一定需要做得非常精细，这样的方向上，绩效不完全是按照人的需求而定义，它不是最核心，最核心的东西是企业的需求。以企业的需求设定所有的其他元素。在这样的模式下，需要建立企业末位淘汰制度，完成目标是需要首要完成的事件，所以，在这样的模式下，企业关注的是企业20%的员工，所以，在开始这个工作的时候，企业中肯定会有大量不满意的人，你们需要忍受这样的状态，这是一。选择这样的方向，那么我们今年下半年一直开会讨论的要简化KPI，要调整KPI等等行为，那么都是错误的，我们不但不应该简化，而是更要加大力度去深化它。因为只有深化它过后，现在企业下滑的趋势才能得到抑制，如果只做了一半，大家改变了主义，变成三不像，那么，其结果会相当苦。在这样的方式下，KPI的指标需要具有丰富经验的人来进行主导，而不会是昨天大家讨论出来的方法，让员工去自己写KPI，然后汇总成为文件。 我们看到的大部分外企，都是按照这样的方式进行管理的。所以，外企要求职业化，所谓职业化就是企业给你某个职位，当你接受某个职位，就代表着一种约定与承诺，实际上在接受一个工作的时候，就代表已经接受其KPI。完成KPI是天职，完不成是没有条件的下台，在文化价值观上，不会去考虑所谓的苦劳，基本上是不会去讲究条件的，一切都是以目标为导向的。 外企之所以运营得好，是因为他们有长期的经验，所以，他们设定的KPI指标，其组织构架是能够支撑他们的KPI指标完成的，它是绝对的一个系统化的东西。世界上没有完不成的任务，只有满足不了的任务完成的条件。这个条件就是任务的分解，完成任务的支撑。如果我们的目标是一年10个亿的产值，那么这个目标对应的业务支撑体系具有那些，各体系应该如何去对应，KPI指标应该如何去分配，当他们分解完毕，实际上我们应该如何去达到目标已经很清晰了，理论上是可以达到的。这样，所有的人才会是目标为导向，完不成企业肯定会立刻进行调整。在这样的模式下，企业关注的20%的员工，实际上是压力最大的群体，他们是企业中变动最大的角色。 还有一种方向，是技术创新的方向，这样的方向，企业以人的基本需求为重要的参考点，企业讲究团队，注重文化建设，员工习惯于经验的分享，整个团队是学习型团队，企业关注的是未来的某个爆发式的发展，而不是过于关注目前的绩效成就。这样的企业一定是执着于技术的，其创新文化贯穿了他们的血液。企业关注的是80%的员工，强调于培训与学习。企业的价值观，是激发每个人的潜力，并让他们与企业的目标进行融合，企业的发展就是员工的发展。 在这样的方式下，被关注的80%的员工是经常变动的。企业也许有时具有付的现金流，但它具有在某个时刻，可以进行爆发性增长的潜力。
对于前一种方式，在企业设定KPI的时候，一般是线性发展模式，也就是说虽然也关注机会市场，但其核心是分析公司的累积数据，从分析的结果上，给出KPI指标，一般是按照20%的上升来确定的，很少有超过80%的增长的KPI分配，因为对于这样的模式，企业的资源支撑体系很难快速跃变，所以，一般的战略计划是以线性的方式进行的。选择这样的方向，对于企业的信息化来说，我们会很关注数据，数据挖掘、BI、ERP、CRM等等，是其发展的核心方向。这样，我的工作方向也就确定了，因为我们现在的ERP系统是达不到我们这样的要求的，我就会在年度信息化规划中，考虑是否去更换ERP系统，大约在什么情况下去增加数据分析与决策支持系统。在工作方法上，比如作为IT主管，我只能或者仅仅只需要关注比较技术层面的事情，任何超越工作职责的事情，都是越权，或者被认为是干扰。中国企业常常喜欢搞合理化建议，但在外企，如果你去提与你不相关的事情，那是非常不合适的。因为价值观要求我们必须这样做。因为在前一种方式下，各部门与人员的职责非常清晰，对于不同的负责人来说，其管理方式与实现都是完全不同的，因为授权彻底。完成目标是最主要的，所以，不需要好心的帮忙。 对于后一种方式，在工作状态上有很多就与前一种非常相反了。后一种，企业中常常都会见到：HI，你那边有什么需要我进行支持的吗？因为企业是靠团队进行运作的，所以，其营销的KPI，不仅仅是营销中心部门的事情，而是整个公司的事情。营销中心完不成任务，其他部门做得再好，也会受到影响，每个人。这样的方式下，不完全鼓励单兵能力，个人能力再强，脱离团队，都会被认为价值观不符。在信息化方面，这样的方面下，信息沟通与知识管理是信息化核心。我们的ERP应该还算基本符合目前的要求，因为对于信息化预算是非常有限的，我们必须把钱花在最重要与最急切的事情上。在工作方法下，企业的高层是中层人员的老师，中层人员是普通员工的老师，一个人的工作精力必须要花费10-20%的时间，去培训与培养自己周围的人，企业的价值链贯穿企业的每个人。企业的资源部门都是服务部门，就算有管理功能也是以服务的面孔出现的。企业员工要习惯分享一切，欢乐与痛苦，因为资源部门都是服务部门，所以，人员招聘肯定主体都是部门自己的事情，资源部门尽量少的配置，只做最核心的事情，而大部分繁琐的事件都转移到产生现金流的组织中。 信息化只是一个工具，它完全与公司的战略以及价值观有关。公司的选择，其实就代表了信息化的方向，当然，选择的不同，公司的组织构架、流程建设实际上都会有差异，如果我们真正想去完善它。 另外：昨天陈总讲了一个GE的案例，因为我对于GE比较熟悉，曾经花了2年的时间，专门去研究GE的模式。也简单分享一下：在我看来，GE的一个单元模块之所以能在2年时间脱胎换骨，与GE模式是分不开的，其非常健全的金融资产中心，事业部化，人才培养与绩效的机制是很独特的，一般企业是很难去学的。不过，我们的预算管理倒是可以借鉴的，但是预算管理的基础就是我们管理方式取舍、流程等工作已经基本完成的情况下，才能进行的。但是，采用GE方式，对于企业核心人员压力将更加的巨大，呵呵，有兴趣的我们可以另外讨论。
