爱华网采用精细化管理，对于工程公司来说，有很多失败的案例。我曾参与过这样类似公司的这方面工作，其项目总监是甲骨文公司资深专家，他的确对于信息化系统有很深的了解，掌握了很多工具，非常优秀。但他却犯了一个错误，他没有判断这个工程公司的业务性质。在我看来，一个工程公司如果其业务相对比较单一，其实施过程与过程中的工艺都是比较单一的，那么，其精细化管理一定成功。而这个工程公司的业务涵盖了大量的总包项目，也就是说，他们有的时候实际上是不具备操作能力的，他们仅仅只是卖自己的资质，对于这样的公司，我个人认为是不能进行信息化的精细管理的，ERP的生产管理模式思想，将完全不合适这样的企业，所以，最后失败是必然的。 作为现代企业来说，越来越多的企业，其实在内部实行的机制是多样性的。在我曾服务的公司，曾经很想采用一种统一的标准与管理方法去管理好它，折腾很久后，最后的结果是：所有的事业部都按照KPI的方式进行主体管理，仅仅采用KPI，其KPI的设定是从上而下法，以公司为主体。所有的资源部门，采用服务模式，以服务收入费用的方式进行，其KPI的设定是从下而上法，以客户为主体。技术管理委员会体系，完全采用项目管理方式，完全按照项目形式进行运作。 以前，我对于建筑行业不是很了解。其运作的核心应该是什么，并不知道。因为对于IT类公司来说，我们看中的利润主要在于增值服务上，所以，对实施部分是把其看成是价值链上工人的工作，所以，在实施部分我们总结了管理成熟度体系，用这个体系严格进行约束，所以，这部分工作由此可以完全外包。这也是一种精细化，我们精细化的目的就是让外包工作变得可控制。
在很长的时间内，我听到建筑行业圈内的人员，都给我说，建筑行业的利润就在于实施，仅仅在于实施。不过，我现在有点明白了，这话既正确也不正确。实际上，我觉得在理论上，每个公司都有相似之处。既然相似，所以，我可以把我的经验共享一下： 下一步的流程深化工作应该做什么呢？一般来说，画流程图，其目的就是区分责任与权力，其中责任是用图来表示的，而权力是用相关的文档来描述的。我们画了很多流程图，这些流程图基本上我觉得都不错，虽然我觉得其中有一些可能应该进行调整的地方，但问题都不大，所以，我个人觉得应该不需要再按照源天的方式重新理一次，因为这两种方式只是表达方式的重点不一样罢了。做流程建设，最怕的就是重复工作，这是经验告诉我的，因为流程建设这件事情几乎是做不完的，所以，强烈认为流程图不需要再重新按照某种表达方式进行描述，我个人觉得其价值不会很大。我觉得我们把相关文档补充进来，就足够我们用一阵了。为什么需要这些文档呢？ 因为图只是给我们表达了责任，但并没有告诉我们应该怎么做。 对于流程图是不是当我们遇到什么问题，就需要增加一个流程来约束呢？也不是。我的经验是：凡是可以不用图的，就尽量不用图。这是什么意思呢？做流程图的目的，主要是因为在授权很充分的各平行部门容易产生责任不清，影响工作效率的事情，所以，我个人认为凡是不影响目前工作状态的工作，都不需要花精力去做图，做文件。除非我们是为了某种认证。这是我们的第一步。等第一步做完后，再去扩大化，形成一个系统文件。 第一步做完后，我们希望看到那些东西呢？第一个是与销售有关的，所有的销售支持与业务支撑的东西，是我们希望看到的，除了图，每一步希望中的结果要求，权责利，都要表达出来。不要仅仅只有责。 第二个，与成本控制的相关的，它的图表也许不多，但我们要看到其运行的机制。除了图、表、说明文件，还有有制度。 第三个，与工程实施相关的，这方面需要的图更少，但表格相当多，我们需要项目过程控制中的各种文档，以前没有的，也许需要进行补充。还有一个，每个表的汇报机制，我们需要看到的是：对于这些事情，谁负责、谁支持、谁协调、谁监督。不能仅仅确定所谓的负责人。 做完这些，我个人认为在流程方面，就没有什么可再做的了。
下面我再共享一下关于绩效的想法，待续。
