爱华网为什么说创新至尊
创新至尊的名词解释：创新管理让消费者拥有至尊的享受、使企业登上至尊的高位。
创新至尊的理论依据
说起至尊，自然会想到被古人称之为九五至尊的皇帝。九是最大的，五是居中的，而九五至尊就是指万人之中最大的居中的那个人，当然要非皇帝老儿莫属了。市场经济由于是以消费者为上帝的经济，注意是上帝，而不是皇帝。论地位，天上的皇帝是老子，人间的皇帝是儿子，老子大于儿子。因而，消费者更有充分的理由被奉为至尊。于是就引发出我们所言至尊的第一个含义：让消费者拥有至尊的享受。
作为企业，怎样才能让消费者拥有至尊的享受呢？仍然还是那句老话：人无他有、人有他优、人优他廉。他提供给消费者的要么最新，要么最好，要么最好加最便宜的价格，这等的享受，当然算得上至尊。
作为消费者的我们，在碰到一家真的能担当得起这十二个字的企业时就别无选择，就不能不像一首歌中所唱的那样：他主宰，我崇拜，没有更好的选择，只能爱他！人家没有的东东，他有，只能爱他；人家有的东东，他优，只能爱他；人家一样优质的东东，他廉，只能爱他。不但爱他，而且，爱他没商量，因为他什么都是最好，不爱他爱谁？
他不仅一时一地的做到最新、最优、最廉，重要的是他能做到长时间的，一天又一天、一年又一年的最新、最优、最廉。有了这样的最新、最优、最廉，消费者当然要感激涕零地、矢志不渝地爱他；永远做他的忠诚顾客，铁杆顾客。大量地购买、重复的购买；自己购买的同时还会介绍亲朋好友们一起来购买，一传十、十传百，生意兴隆达三江，财源茂盛通四海，进而，众星捧月般让他登上行业的顶峰。于是，又引发出我们所言至尊的第二个含义：使企业登上至尊的高位。
至尊----让消费者拥有至尊的享受、使企业登上至尊的高位----以人无他有、人有他优、人优他廉为标志的至尊是一种结果，这种结果只能从技术和管理的创新中来。试想，企业若没有新技术、新发明的应用，哪来的人无他有的新产品？没有对老产品生产制造技术的精益求精和持续改进，哪来的人有他优的好产品？没有新材料、新能源、新的管理方法的推广，哪来的老产品的人优他廉？还在上中学期间，我们就通过政治经济学的灌输，知道了资本主义社会的市场竞争是促进企业技术创新的最强大动力。多年的耳闻目睹也早已使我们深信：资本主义的市场是，社会主义的市场也是，只要是自由公平的竞争市场就一定是。
至尊，有一时的、偶然的和长期的、经常的之分。毋庸置疑，我们需要的至尊是长期的、经常的，而非一时的、偶然的。一时的、偶然的至尊，虽然也能给企业带来夺目的光彩，但转瞬即逝，昙花一现。唯有长期的、经常的至尊，才能使企业鲜红的太阳永不落。与此相应，企业创新也有一时的、侥幸的和长期的、有效的之分，我们需要的一样是长期的、有效的创新，唯有长期的、有效的创新，才能使企业百年至尊。
长期的、有效的创新可说是企业创新工作的极致，有能力孕育出这一极致的当推我们所讲的创新管理。我们所讲的创新管理它着眼于企业创新工作的全局，遵循企业创新活动的规律，固本培元，软硬兼施。既立足于机制的健全合理与功能发挥，为企业确定创新的根本，使企业循环往复地大量地做正确的创新和正确地创新；又努力从创新文化的建设上，为企业深植创新的基因，使创新的精神一届又一届，一代又一代的传承下去；还强调员工的潜能挖掘，为企业激活创新的细胞，使企业创新的品质和效率得到大幅提升。一家企业，如果在它血液中、骨头里深植着创新的基因，充满着鲜活的创新细胞，并且循环往复地大量地做正确的创新和正确地创新时，那么它想不达到极致，想不百年至尊都不可能。
平心而论，在历经二十多年的市场风雨洗礼后，今天的中国企业家们既不缺对创新重要性的认识，也不乏创新的激情，所缺的只是对创新的系统思考和解决问题的根本之策----对创新的管理。因为没有对创新的管理，联想发生了著名的“柳倪之争”，是技术创新围绕市场转，还是反过来市场围绕技术创新转？因为没有对创新的管理，以激光照排技术的发明应用起家的北大方正，虽然在自主创新上抒发了太多的豪情，却不能梦想成真；作为中国高新技术产业象征的联想、方正尚且如此，更不必说一般的中国企业了。因为没有对创新的管理，他们有的创新的产品一多就乱了套，过程管理乱、技术工艺文件乱、生产乱、物流乱，一团乱麻，乱成一锅粥，因创新兴，因创新亡；有的只知道要马儿跑，不知道给马儿喂草，冷了创新能人的心，为他人作嫁衣裳；有的莫名其妙地成功了一次，再也没有第二次，顽固不化地以第一次的老办法去继续第二次、第三次的创新；有的钱也投得不少，精力也花得不少，可就是难见成效，年年撒下希望的龙种，年年收获失望的跳蚤。
我们的创新管理虽不能包治企业创新工作中的百病，因为管理毕竟是一种工具，管理者与被管理者素质的高低，或者说管理者与被管理者的主观能动性如何，对工具的使用功效也起着十分重要的作用，同样的工具，有人得心应手，有人手足无措，两者的差距很大。更何况还存在一种作用与反作用，要么良性互动，要么恶性互动的关系。但不管怎样，创新管理一方面以强身健体，预防第一为宗旨，有利于增强企业的免疫力；一方面其固有的规范合理性能有效地治愈企业创新中的常见病、流行病、通病，大大降低企业创新病的死亡率，因而理应成为百年至尊路上的必备良药。
创新至尊的的事实依据（本章的以下部分根据《百年GE的真正密码》一文删改而成）
2004年6月22日上午，个头不高、声音尖利的杰克.韦尔奇步入中国大饭店，端坐于主席台上，鱼贯而入的中国企业家们开始向其讨教大企业的运营之道。
这种“朝圣”般的心情不难理解，被歌颂为“20世纪最伟大的职业经理人”的韦尔奇，的确是当代西方经理人的个中翘楚。他的“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”的理念，是企业多元化进程中自我控制最简单有效的方法；他的“群策群力”，是大企业反官僚主义最有效的药方；他的长投短贷、资本和实业互补的经营手法，是大牛市下企业成长的极聪明的手段；他的“6西格玛”，提升了制造型企业的竞争力；他虽非技术高手，但在网络泡沫破碎之前，就找到了电子商务的赢利途径；而在全球化声势渐隆之前，他最早开展国际化生产及销售……他诸多独具匠心，匪夷所思的骇俗之举，使通用电气的市值从他刚上台时的140亿美元飙升至5750亿美元。
作为一家拥有125年历史，生产从灯泡到飞机引擎到情景喜剧《六人行》的巨无霸公司，通用电气在韦尔奇之前，已拥有六任领导者。事实上，每人都堪称其所在时代最善变最卓越的经理人。通用电气的成功是持续创新的成功，通用电气的伟大是由不同时期领导者的持续创新，共同缔造出的伟大。我不知道通用电气是否实行了我所讲的创新管理，但我能透过对通用电气独树一帜的总裁选拔机制和总裁们前赴后继，创新不息的史实的观察，感受到它在创新上的所作所为与我所讲的创新管理几乎是如出一辙。
韦尔奇曾颇为自豪的表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。他认为在坚守财务稳健的多元化的前提之下，确保成功的答案只有一个：在恰当的时机选择恰当的人。通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而身为前任领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，才使通用电气没有像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，当然也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
韦尔奇和董事们一道，早在他功成身退的6年5个月零2天前，就开始了持续数千小时漫长而复杂的接班人挑选过程。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组──伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。
考验是惨酷而独到的，除了每个人每阶段的业绩，还有在各个场合他表现出的能力。人选们或被淘汰出局，或在此期间跳槽。直到最后确定了三名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。杰夫.伊梅尔特最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人。
通用电气的首任总裁是查尔斯.科芬，他借助建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题。他被人们评价为“天生的领导者，但从不下命令”，“优秀的政客及销售者的合体”。除了长于谈判，并亲笔为客户写商业计划，科芬还是富有洞见的管理者：他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式，实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力和责任。这些被商业历史学家阿尔弗雷德.钱德勒喻为“组织一家现代工业企业的标准方式”。
他选择了成长于纽约乡下的欧文.杨作他的继任者。杨在一桩诉讼案上打败过通用电气。因而当接到科芬会面的邀请时，杨对自己的妻子说他可能被“打屁股”。像科芬一样，杨也是一个“优秀的政客及销售者的结合体”。杨在任期间，他不仅应政府要求创立了美国无线电公司，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。
在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。虽然根本无法奢谈系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。
于是，一旦他的继任者科迪纳尔成为了公司总裁，一场以分权为目标的变革便降临了。转眼间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“每个人负责的领域不比他的臂展宽太多”。科迪纳尔为此确立出八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔兴建了通用电气管理发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。在1950年代，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权带来的灵活性。
当然，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德.博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。他不仅使公司损失2亿多美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最终只能退出此领域。是雷金纳德.琼斯让通用电气重铸辉煌。琼斯的全部商业生涯都在通用电气度过。最初的审计师工作让他几乎走遍了通用电气各公司。随后他进入管理梯队，先后担任消费者、公用事业、工业、建设和物流等领域的经理。1968年，他成为公司的首席财务官，并于1972年出任总裁、董事长兼CEO。
琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力和新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。在琼斯治下，通用电气的销售由100亿美元翻倍到220亿美元，利润增长更快，从5.72亿美元变为14亿美元。更大的进步是通用电气进入了国际市场，成为了一家真正的世界级大公司。
纵观通用电气的创新至尊带给我们的启示有二点，一是先有创新总裁的选拔机制，再有创新创新意识浓创新能力强的总裁的纷至沓来，然后才有创新的技术与管理。这也算得上是对我们所讲的创新管理的一个明证吧。二是长期的、有效的创新过程也就是永无终点的“反”的接力赛。比如科芬率先在通用集权，科迪纳尔与之背道而驰实行分权，琼斯返本溯源重新倾向于大统，韦尔奇则设法使庞大的通用依然能保持小企业的灵活。每一次的反，都不是简单的一反了之，而是对前任的批判和继承。批判也好，继承也好，批判到什么程度，继承到何种地步，全根据当时的情势，实事求是，随机应变，顺之者昌。
