爱华网企业无论大小，都要进行营销，而市场营销面临的挑战是惊人的，其根源在于多样分化。近年来，技术、信息、通信、分销领域的发展催生了大量新的客户群、销售与服务渠道、媒体、营销方式、产品及品牌。然而，尽管客户信息管理逐渐完善，传播成本降低，但是向客户及企业进行营销却变得日益复杂和艰难。商家，即便是经验最丰富的商家，都在勉力跟上市场形势的发展。
多样分化给营销带来了新的挑战。新的客户群、销售与服务渠道、媒体和品牌的爆炸性增多迫使商家进行变革，以便能够在老练地把握机会的轻重缓急的同时，增强营销执行的连贯性和协调性。企业直属商店、共同经销商与专营经销商、电话营销机构、关联合作伙伴及互联网。随着活动营销、病毒式营销、植入式营销以及其他非传统媒体营销方式的推出，传播媒介的数量将继续显著增长。
虽然多样分化在不同行业中表现不尽相同，但一些共同特征使其对商家构成了挑战。其一，客户群的两极化与分散化，来自高端与低端市场的收入增长速度高于中端市场；同时，民族差异和生活方式差异对消费模式产生越来越大的影响，不同性质的客户群数量日益增长，这也是各商家必须全力解决的问题。其二，更多的销售和分销接触点。随着人们越来越注重便利性与灵活性，几乎所有的商家都致力于增设新渠道和新接触点，有时也会增加分销合作伙伴。由于不同群体的客户对渠道和接触点的需求差异巨大，因此满足客户的一切需求，势必对盈利带来不利影响。其三，多样分化的传播媒介。广告数量正急剧膨胀，要在这种混乱状态中胜出的确很难，而且会越来越难。日益攀升的广告成本、不断分化的电视观众以及数码摄像机的大行其道，导致电视广告效用降低。虽然当前趋势的影响很难衡量，但由于媒体的激增使得传统营销方式的有效性受到冲击，这种影响很可能相当巨大。其他可供选择的方式，如互联网、病毒式营销和植入性营销，显示出了广阔的发展前景。对某些类别的产品而言，横幅广告和网上视频在打造品牌知名度方面比传统的电视广告更具有成本效益。但这些方式的规模还不足以填补传统型重量级媒介所留下的空缺。因此，只有当商家能驾驭复杂的多元化媒体组合时，广告才能取得预期效果。
企业为了应对多样分化正致力于开发新品牌、制定新的客户群管理战略和设置客户群经理、新渠道项目经理，以及最近制定出发展互联网和病毒式营销等传播媒介和方式的战略。这些应对措施不仅增加了成本，而且也带来了诸多问题：客户群之间、渠道之间的不一致导致客户满意度降低；每个新团队只关注执行自己那一部分的营销计划，对客户需求的洞察力减弱；由于组织整体上对竞争环境和市场变化反应迟钝，敏捷性也随之降低。
产品和媒介的数量在日益增长，企业为应对这种局面，维持定价和传播战略的一致性，必须同时管理数千种价格点，有些情况下甚至达到数百万种。即便运用一流的方法来分析和改进定价的公司，也常常以失望告终。原因是传统的管理方法根据职能和地域来划分定价决策权，而这在如今复杂的环境中已然不够。因此，多样分化提出了以下要求：一是新的定价方法，要求定价过程和业绩标准必须高度透明；二是建立跨品牌、渠道和客户群的统一定价系统；三是通过核心定价团队实现组织平衡。该团队将整合全公司的定价模式，但并不参与制定具体决策。在很多情况下，这一新方法需要公司对日常定价决策方式做出重大变革，并需要调整各个系统、组织角色和职责、业绩指标以及激励机制。市场分化和分销渠道增生，使得客户群更加变化不定，客户群的价值变化也更为普遍，因此客户群管理就显得日益重要。客户关系管理(CRM)及其他技术的进步有助于商家维持客户计分卡并及时整合。尽管如此，模式化的管理和职能条块分割使许多企业无法一以贯之地对客户群内部和客户群之间的动向进行评估、了解和集中管理，更不用说把这些发展与总体营销计划挂钩了。
企业若要从集中管理客户群内部和客户群之间的变化中获益，必须将客户群规划和业绩管理与传统的业务规划过程充分结合。一般来说，企业可以通过以客户群为导向的业绩评估和报告达成这一目标。一段时间后，企业就可能需要为这些客户群设立负责方。它们可以补充而不会取代企业现有的产品、服务和职能部门，但它们必须对与客户群目标有关的资源配置产生深远影响，必须负责确定并向最具吸引力的客户群提供独特价值。
随着受众和媒体的不断分化，商家可以始终如一地运用投资基本原则，获得对公司整体营销支出情况的清晰了解。这些基本原则包明确营销投入的目的、寻找和挖掘业务中的经济杠杆点、控制风险、提高各业务单元营销计划利润率的透明度。遵循这些原则，同时运用日益先进、经过验证的分析工具，也有助于商家利用那些投资回报最高的经济杠杆点。由此，商家便能够减轻不断分化的营销环境（其中多数新的方式如互联网、病毒式营销、植入式营销和手机营销等都还不具规模）所带来的稀释效应。
从多样分化中获利所要求的变革涉及的商业转型，即企业核心营销与销售流程、角色和能力的全面革新。在任何一个职能领域实现如此巨变都绝非易事，而某些因素使得这种转变在营销上尤为棘手。比起那些成功实施许多改良计划的店面，营销和销售组织的内部差异更大也更为复杂，因此，要使企业中迥然不同的各部分齐心协力可谓难上加难。此外，由于商业转型的动机常常是推动增长，这就不仅要求有很强的执行力，还要有创造力，这无疑进一步增加了决策的难度和复杂度。最后，预测竞争对手和客户对营销变革的反应也存在不确定性，于是，消除不确定性（许多运营变革项目的共同目标）就变得很难，对灵活性提出了更高要求，目标和指标的确立也变得更为复杂。
因此，组织策划这场销售与营销组织大规模变革的高管们应跳出传统变革管理技巧的束缚，采取以下几个切实举措。首先，应该志存高远，推动企业内部各部门实现良好的整合，甚至超越原先设想更坚定不移地引领商业转型。其次，应特别重视培养新技能、转变观念、建立新的工作方式。这些努力通常贯穿于建立新商业运营系统的过程之中，从而加速变革并将其制度化。第三，比起先前大多数的运营变革计划，高管们应更为频繁和细致地进行权衡，如集中化应控制在什么水平，如何根据各业务单元的需要适度放权。反之，如果高管们允许各业务部门、各片区和区域从大量理念和方法中自由选择，那么转型很可能以失败告终。
这些问题并不仅仅是营销总监和高级营销主管需要考虑的。鉴于多样分化所要求的深远变革，首席执行官也应参与其中。变革将带来盈利增长，与那些未全面革新营销模式的企业相比，这种优势是持久的，证明付出的努力是值得的。未来属于这样的企业：它们能够在多样分化中抓住纷繁复杂的商机的同时，保持协调、一致和规模发展。
