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六、三阶梯管理之“新”
三阶梯管理是我的创新，新在何处呢？新在它的梯进与融合。梯进是由赋予了特定含义的制度管理、情感管理、创新管理依次上升而成的阶梯式结构；融合是由位于三个层面的三大管理有机交织成一体化的系统。
由梯进的阶梯式结构而来的先后感，使我们从容面对于目不暇接的管理理论、管理名称、管理方法、专题管理，知道斗大的馒头从何处下手。知道先从基层的制度管理部分进入，组织结构图、岗位图、职责、标准、流程是否完善？应该具备的质量、成本、财务、行政、人事、营销、生产、技术等专题管理制度是否健全？是否得到不折不可的执行？整个的制度管理是否符合一严二合理的理念？再看中层的的情感管理部分，企业对员工的情感有无给予了足够的重视？有无对员工的充分尊重、关爱、体贴、帮助、支持、理解等？有无体现于专题规章制度中和经理人的言行中？企业的情感管理有无与一真二合理理念相背逆之处？最后看高层的创新管理部分，创新的文化、创新的制度、创新的员工、创新的团队、创新的规划、创新的组织、创新的活动、创新的环境、管理的创新、技术的创新、创新的绩效、创新的激励、创新的失败等一一盘点清楚。循着由基层、经中层、到高层的顺序查看完了，全部的企业管理也就成竹在胸了。
由融合的系统而来的主次感，使我们远离片面性的泥沼，懂得什么才是企业的真正瓶颈。当战略第一论风靡中国企业界时，战略的重要意义很快被推上了无以复加的祭台，好像企业一旦战略正确，就万事大吉，道路再怎么曲折，前途终归光明啊！但过不了多久，执行力第一的大潮便一浪高过一浪，因为人们发现众多号称目标伟大，战略正确的企业在风云变幻的市场上竟是那样的不堪一击，于是目光转向了执行，怪执行不力；还是过不了多久，细节第一的热风又刮得人头昏眼花。抓细节妙呀，抓执行抓细节不像抓战略，抓战略抓得不好，大大小小的老板会引火烧身，制定战略的责任在上头；抓执行抓细节则不然，执行和细节的责任全在下面，尤其是细节。一厘米相对于一分米是细节，但相对于一毫米还是粗糙了点；一微米相对于一毫米是细节，但相对于一纳米仍嫌粗糙；细节无止境，细节无极限，抓细节的责任永远在下面，永远可以让老板们两手叉腰地对着下面颐指气使。如此，书虽然是东拼西凑起来的，虽然言之无物，但有老板们以大把大把的钞票做坚强后盾的青睐，那就照样卖得红火，并经久不衰。至于讲细节第一时，要不要结合企业的目标市场，结合成本？像你制造一辆价值百万的宝马香车时，精确到一微米的细节固然是没问题，但你如果在制造一支几毛钱的圆珠笔时，也里里外外地精确地一微米的细节，会不会让你亏得找不着北？以及为什么老是在细节上出差错？怎么样才能有效地避免之类的问题，谁又管得着呢？
然而问题毕竟是问题，问题不会因为老板们的一厢情愿而自动地销声匿迹。细节第一论虽风景独好，却不能和战略第一执行力第一论有所区别，于是，有人又老调重弹，重新回到战略第一的故事中去寻求济世良方。诚所谓天道轮回，周而复始也！
世人围绕企业第一的争论还远未结束，除去这里的战略、执行力、细节说外，还有持企业文化第一、核心竞争力第一、创新第一说的，总之说什么的都有。我觉得这些见仁见智的说法既有对的一面，也有不对的一面。说他们对是因为站在特定的角度，每个人都有每个人的道理。比如说战略，企业如果没有一个正确的战略，只知道埋头拉车，不知道抬头看路，那么很容易走弯路、走错路、南辕亲辙，走上破产倒闭的不归路，这时战略自然是第一位的。再如执行力，企业的战略方向确定以后，起决定作用的是执行；战略方向正确不是目的，目的在于通过对战略方向的贯彻执行实现企业的中长期经营管理目标。战略方向正确只是企业万里长征的第一步，执行的作用非同小可，但很多企业的问题正是出在执行力上，这时执行力就是第一位的。
说他们不对是因为战略第一也好，执行力第一也罢，一切都是有条件的，离开了一定的条件，所谓的第一就变得毫无意义。这个条件就是系统思考。企业管理是一个系统，我们只有运用系统眼光来观察与思考，才能找出影响企业发展的真正瓶颈。或者换言之，把企业视为一只盛水的木桶，只有以系统的眼光，才能看清楚企业木桶上的最短一块木板，进而将克服短板作为企业发展的第一要务，才具有正确的意义。据此，既不是战略第一，也不是执行力第一，而是系统思考第一！
