爱华网七、三阶梯管理VS企业诊断
我在说三阶梯管理是总统企业管理的创新之作时，包含有两层意思：它使人们对企业管理的认识变得非常清晰而全面，它是一个十分管用的、可行性可操作性强的理论，每家企业的每个发展阶段、每位员工职业生涯的每个时期都需要它；它既然是一个新理论，势必会有一个被世人逐步认识、熟悉、理解、接受的过程，因而，难免要碰到一些问题，有问题就需要诊断。怎么诊断？我归纳为四点：
首先问全不全？制度管理、情感管理、创新管理三大平台缺一不可，三大平台上该有的版块，像制度管理平台上的专题制度和流程须建立健全。
温馨提示1：对基层员工的管理不能忘了创新。有家劳动密集型企业，员工来自广大的中西部农村地区，文化程度以初中小学为主。某年的中秋节，老板原来只是想搞个文艺晚会，让员工紧张的神经稍微放松一下，结果却大大出乎他的预料。晚会上，那些平时沉默寡言，满脸疲惫，埋头干活的员工转眼像换了个人，纷纷穿上鲜艳的衣服，洒上香水，仿佛逢年过节一般，欢声笑语，踊跃登台，一展歌喉，高潮迭起，使老板深为感动，以至老板一口气连说三个想不到：“想不到我们公司也有这么多的人才，想不到他们这么投入，想不到他们表演得这么好！”
事后老板颇受启发，决定在一向令人头疼的总装车间搞竞聘，谁当车间主任不但要有能力，而且要得到员工的信任。这一来员工参与的积极性更高了，无论参不参加竞聘。事实又一次证明，那些朴实无华的员工中也有人才，只要管理层肯给他们机会，他们一样干得好，甚至比管理层直接指派的人还要好。
温馨提示2：对高层员工的管理不能少了制度。高层人员的主流需要虽然是成长发展的需要，但也有生存的需要，生存的需要不是主流不等于不存在，如此，与生存需要相对应的制度管理就必不可少，这一点曾经被早先的IT企业所忽略。
其次问真不真？构成三阶梯管理的三大平台是不是我们所讲的制度管理、情感管理、创新管理？是否体现了一严二合理、一真二合理、一反二合理的理念？
温馨提示：制度管理是以制度为对象的管理，而非用制度去进行管理；情感管理是以员工情感为对象的管理，而非富有情感的管理；创新管理是以创新为对象的管理，而非对管理的创新。
再次问顺不顺？三大管理平台依次梯进时是不是遵循了由制度管理，经情感管理，到创新管理的先后顺序？
温馨提示：不讲制度的情感管理无异于婆婆妈妈；撇开以制度、情感做现实基础的创新是断了线的风筝。
最后问活不活？三阶梯管理系统内的重心所在平台以及三大管理平台之间围绕重心所展开的匹配，是否符合不同企业不同发展阶段或不同员工职业生涯不同时期的特点？
温馨提示1：活和匹配是必须的，也是相对的，任何企业都不可能做到每时每刻百分之百的活与匹配；创新与稳定是一对矛盾，要妥善好创新与稳定、渐变与突变的关系。
温馨提示2：说到的就要做到，做不到的宁可不说，特别是在制度管理上。
为加深读者诸君对活与匹配的印象，我虚拟了一个有着现实基础的案例供各位观摩：我先假设该虚拟企业当初是从给欧美商界巨擘们做贴牌加工起步的，做贴牌加工虽然总体上处于产业的最低端，利润率很低，但矮子里面也有将军与士兵之分，给顶尖企业做，比方说迪士尼，肯定要比给二三流企业做的要求高、利润高。这一阶段企业胜出的核心能力是快速仿制、品质管理、成本控制、交货期保证，三阶梯管理重心应放在制度管理平台上，相关的情感管理平台、创新管理平台建设要紧紧围绕制度管理平台来匹配。
我继续假设该企业给欧美商界巨擘们做贴牌加工做得很顺，在积累了雄厚的资金的同时，也学到了先进的管理，提升了企业的档次。于是，自然而然地想到要另起一块炉灶：以国内市场为先导，创立自己的品牌。新公司创品牌主要靠的是广告、设计、品质和服务，既不同于单纯以广告造势，不顾品质和服务，赚一把就跑的流星式品牌，又有别于广告、设计、品质、服务加研发齐上阵的恒星式品牌，比上不足，比下有余。比只有知名度，没有美誉度的流星式品牌，它不但有知名度，而且美誉度多少有一点，影响力更持久；比知名度大、美誉度根深蒂固的恒星式品牌，它的美誉度由于缺乏研发力量的支撑，核心技术不在自己手中，因而，很容易被人家玩弄于股掌之上，知名度再大，也难逃多年的心血毁于一旦的厄运。这一阶段企业胜出的核心能力是培养和维护与顾客的亲和力，而企业与顾客间亲和力又离不开企业与员工间的亲和力，所以三阶梯管理的重心应放在情感管理上，相关的制度管理平台、创新管理平台建设要紧紧围绕情感管理平台来匹配，这一阶段的制度管理平台因而与上一阶段有着很大的不同，创新管理平台也是如此。
我进一步假设该企业的创品牌之梦在经过一番凤凰涅槃后如愿以偿，并且是那种有着强大的研发力量做靠山的恒星式品牌。发展到这一步，企业胜出的核心能力是设计、研发、整合行业资源和品牌管理，其余非核心的加工制造都可以外包出去。三阶梯管理的重心应放在创新管理上，相关的制度管理平台、情感管理平台建设要紧紧围绕创新管理平台来建设，像世界一流的编辑逻辑组件生产商XilinxCorp那样，一揽子解决。“Xilinx的企业环境不仅包含了所有鼓励创新的要素，而且更是一个让人舍不得离开的环境。Xilinx的人员流动率只有5%，是硅谷人员流动率最低的公司之一。‘我们发现，来我们公司的人要么只想待2到4年，要么就想待一辈子。’总裁罗兰特斯自豪地说。当你着手处理某个问题的时候，创新也就开始了。就像原本是要提高创造力，没想到结果连其他问题也一并解决了，比如减少了人员的流动。”（摘自《世界经理人》2006年4月“七种方法建‘温室’”一文）
关于三阶梯管理，我能想到的均已和盘托出，末尾，我还要集中重申一下它的边界和局限：1、三阶梯管理作为一个框架体系的作用再大也代替不了人的主观能动性，企业间管理之争是先比体制，后比体制中人；2、三阶梯管理代替不了专题管理；3、三阶梯管理的活与匹配是相对的，真理与谬误仅一步之遥！
