爱华网第四节 薪酬管理
企业是一个系统，员工的薪酬与其密切相关，亦必须用系统的方法予以处理，唯此，才可能准确反应其在组织中的作用贡献和劳动付出，才能做到公正公平，才能给予员工以充分的激励。
综合分析薪酬要素，我们发现职务地位（层级，反应其在组织中的功能作用），绩效（即期工作效果，反应其即时工作贡献和作用效果），岗位状况（本职工作的强度和难易度，反应其履行职责的状况）无疑是评价员工工作状态、贡献和作用的骨架。设计薪酬，无疑应以此为骨架（供求关系当然也是极重要的要素，但在此均以供求平衡为基础进行讨论）。
一、薪酬模型
薪酬收入=职务标准工资X（绩效系数+状况系数）+其他（如年功等）
为了强化系统的整体观念，可将福利、股权奖励纳入同一系统表达。
如设定起算线，超过该标准后，其余数再乘一修订系数即构成相应的福利待遇或股权奖励标准。
应享受福利待遇=（实际薪酬－起算线）X福利修订系数
应获股权奖励=（实际薪酬－起算线）X股权修订系数
修订系数由年度应分配福利金和股权奖励总额计算确定。
二、工资与激励
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A、员工应确信优异绩效（或某种特定行为）一定会带来某种报酬。例如，获得某种成就必将得到报酬，或者某种表现会导致同事或上级的赞许或不满。
B、员工应感到外部所提供的报酬是有吸引力的。由于需要与感受不同，并不是所有报酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得提升，其他人可能希望得到福利（如养成金），因为他们年龄较大，更加关心退休后的保障。
C、员工应确信某种水平的个人努力将会符合公司的绩效标准。除非是员工相信他的努力在合理的概率水平上会产生效果--如工厂的利润或新产品的开发--否则，他们没有任何理由去努力。
推动人努力工作的动机是由各种报酬的预期触发的：金钱、认同、提升及其他预期的类似东西。如果努力会带来成就，成就又会带来预期的报酬，员工就会由此得到满足并被激励再次行动。只要这种组织成功的经验能使人相信这个过程是会重复的（换句话说，就是信任报酬制度），他的努力能引致特定的成果，并且组织将给予这些成就以报酬，则这种激励作用将持续相当一段时间。在绩效与报酬之间的虚线对激励的反馈循环意在说明：激励作用是取决于绩效--报酬关系的。
激励预期有两个方面，一是激励人的激情，促使人用心忘我的工作，获得最大的劳动产出；一是激励人的能力的发挥和提升，获得劳动质量提高的效果。
