爱华网提到供应链建设，目前中国企业的大部分人士（包括企业家）基本都是以下反应：要么认为“供应链建设就是上信息系统，通过软件来规范我们企业的管理”；要么认为“供应链建设就是向ZARA、DELL学习，打造极速反应和零库存”；要么认为“供应链建设就是为了降低成本，所以建设供应链就是要对产业链每个环节做到有效控制和成本最低”。
其实这些观点都有失偏颇。尽管供应链管理通常伴随着信息系统的建设，但信息系统的建设绝不就是供应链建设本身——尽管软件在一定程度上能规范企业的管理，但规范化的管理只是发挥信息系统作用的基础，是信息系统使用后的副产品。供应链建设本意和直接目的并不是用来规范管理的，而是用来提升企业效率的——提升企业的反应速度、成本、创新能力……，不同的企业视需求不一，提升能力的目标也不尽相同。
这表明大家对供应链的认识还停留在意识层面，并不了解供应链本身的深层价值，更不了解供应链建设的本质，从而直接导致大部分企业的供应链建设的失败——因为他们只是为了建设供应链，不知道建设的真正目的，这种远离企业运营本质盲目搞供应链建设的举措导致失败是再正常不过的了。
那么，供应链的本质到底是什么呢？供应链建设的目的到底是为了什么呢？或者更简单一点，我们究竟需要怎样的供应链呢？
从供应链管理的定义来看，供应链管理（SCM）是在保证一定产品质量和服务水平的前提下，使成本最优化或者时间最短。简单的来讲，供应链管理有两个基本要点：1、确保质量或者服务水平；2、整体最优——成本最优、速度最优或者产品最优，而不是单点最优。
因此，这意味着我们的供应链建设应该：
一、选择恰当的供应链类型——确定适合自己的供应链战略
从服务对象的物流特性来划分，供应链可以分为三种价值类型：（1）快速反应供应链：追求极速反应，也即是以速度为核心，以ZARA、DELL为代表。（2）成本效率型供应链：追求总成本领先，以成本为核心，以沃尔玛、格兰仕、H&M为代表。（3）创新型供应链：追求产品的持续创新，也即是以创新为核心，以APPLE为代表。
公司在为自己的业务设计供应链时，首先，需要从战略的角度出发，在不同的供应链类型中做出选择，突显竞争优势。企业采用的战略不同，其需要供应链也就并不相同，如下表：
其次，企业的产品类型导向不同，对供应链的要求也就不同，一般来说，若是生产基础型或者功能型的产品，供应链并不要求高敏捷性和快速反应，相反如果是生产创新型的产品，就必须具有快速反应的供应链或创新型供应链，如下表。
一般说来，供应链管理相同技能水平，更快速的供应链水平意味着需要更高的管理能力和成本，综合评定供应链水平和成本控制，比较Zara和H&M两家都具有快速反应供应链的著名服装企业，我们发现固然Zara在快速反应上冠绝全球，但是比较两家公司的财务报表，Zara的供应链灵活优势并没有体现出成本或者利润率上的优势（图2）： H&M的利润率更高，成本控制更好。值得注意的是，这是在Zara的售价要比H&M高约30%的情况下取得的。
通过对两家公司供应链的比较发现，同样是快速敏捷供应链的两家公司的整体公司战略特别是供应链战略上截然不同：Zara的供应链战略是不计成本地追求缩短从研发到产品上市的时间，用极速来形容Zara快速反应程度毫不夸张，为此不惜采取很多极端手法（例如：所有产品空运、投巨资建立地下输送带等等）；而H&M更偏重成本控制，追求的是在传统服装制造手法上的优化和整合，大部分H&M的供应链管理方法和传统的大批量生产方式一样，选取低劳动成本的国家/地区生产商、整合产业链资源等等；
经过对Zara和H&M的分析，我们发现两家貌似相同的公司却有着本质的不同，归根结底是两家公司的战略定位导致了其供应链战略的本质不同，Zara是依靠供应链的极速反应来建立产品的竞争优势，同过对市场的快速反应来建立市场壁垒；而H&M则是综合了市场快速反应和成本控制来实现产品的价格优势。
总之，供应链战略的不同导致了供应链的建设方式和最终目的的差异，因此在建立供应链之前，首先需对供应链战略作出选择——明确供应链在企业未来经营中的作用，为企业打造什么样的能力服务的。
二、围绕供应链战略，打造竞争优势
明确了供应链战略类型其实就明确了企业供应链的核心能力，也就明确企业的供应链建设方向。企业在进行供应链建设的时候，需要注意以下几点：
第一，要围绕核心，舍得放弃。企业不可能在每个方面都做到最优，当辅助价值与核心价值相冲突的时候，要懂得放弃辅助价值。如ZARA追求的是极速反应，当成本与速度发生冲突的时候，它转而放弃成本要素，所以它会将所有服装生产放在欧洲、采用空运、投巨资建立地下输送带等一系列高成本的举措。
其次，围绕核心，并不意味着对其它能力的放弃。也即，对于选择速度为核心的企业，成本、质量等相关要素也必须达到目标群体认可的标；同样对于选择成本为核心的企业，其速度、质量也是必须达到目标群体认可的标准；总之，核心要突出，其它能力也必须达到最基础标准并不断优化。如对于采用成本效率型供应链的企业来说，是绝不能通过降低产品质量或服务水平来减少成本的，这种方法本质上降低了企业本身的竞争力，短时期可能会受益，但最终一定会被市场惩罚，最终是得不偿失的，日本雪印乳业公司的堕落就是鲜明的例子。对于这类型的企业来说，掌握产品质量或服务水平的底线，并在此基础上来降低成本是供应链建设的必要条件。
第三，要学会整合资源。由于精力有限，企业应该专注于核心环节的控制，对非核心环节采用外包的方式降低整体的管理成本和供应链风险。仍以ZARA为例，与国内众多企业不同，Zara没有对缝制环直接建厂，而是和400多家技术并不先进的人工缝制厂合作；然而在原料和裁剪环节Zara实行直接掌控，其拥有4家技术设备先进的裁剪厂。这样的举措一方面简化了企业的内部管理，优化了成本，同进众多缝制小工厂也提升了企业的多品种快生产能力。
最后，比单点优化更重要的是系统优化。无论企业选择什么样的供应链类型，更重要的都不是在单点实现最优化，而是要实现系统的最优化。就拿福特的大规模生产与丰田的精益生产来说，福特通过大规模生产实现了在零部件上的成本最低化，可由于系统效率的低下，各种浪费层出不穷，使得与丰田的精益生产模式相比，总体成本更高。这从丰田类似的车型，在国际市场价格比福特低20%左右，但丰田的利润却比福特高出数倍可以看出。
综上所述，要想打造超级供应链，必须先明确企业的战略，结合企业的产品类型，选择自身的供应链类型，进而围绕供应链提供的核心价值进行系统建设。
