企业健壮之道系列之二十四:决策分析--做正确的事和正确的做事(



 三、战略性决策

  战略性决策过去一直被认为最合乎理性与科学的程序,但经专家研究后指出:其所受的限期甚多,且比其他决策程序不合理且不科学。

  1、传统的决策程序

  如图:

  2、组织的决策

  *经济人决策模式之程序基于下列假设:

  A、组织目标已知并且意见一致。

 企业健壮之道系列之二十四:决策分析--做正确的事和正确的做事(

  B、决策人员已知晓问题或危机的存在。

  C、决策人员业已辩明目标或危机之实质。

  D、在解决问题或准备争取有利时机之际。决策人员了解所有可能方案。同时以适切之评断标准判定各方案之结果。

  E、适切的评断标准乃系指产生最佳方案的标准,亦即当其来评估各方案时,足以令企业选择最佳预期方案。

  E、决策人员以合理科学的方法,评估各决策方案。

  G、决策人员对所有状况因素完全了解。

  当然,决策必须受到许多因素限制,如决策人员之人格问题或危机本身的特质、决策环境等。决策人员的人格因个人需要、知识、愿望、风险偏好、技术、理解力、有限的认知能力、价值观念之影响而造成决策之偏差。特定问题或危机影响小,可予忽略,反之,则应与从事战略决策本身一体给予重视。同样地,从事决策可用之时间将影响决策程序之形式,时间充裕、程序规范,否则不规范。此外,整个决策环境中,以组织内部环境影响决策形成之方式为最大。

  *行政人员决策模式包括下列假设及作业方法:

  A、目标常模糊不清,且冲突不一致;

  B、忽略问题或危机存在;

  C、由于疏于辩认,当观察目标或审度时机时,常误解问题或贻误时机;

  D、决策乃以模式为基础,故专注重于重大事故,则对主要的资料、变数与因果关系,必定极少遗漏。

  E、在“解决阶段”,由于问题或危机已成模式,收集之资料仅系提纲,注重少数变动大之因素,故决策者对状况之了解因而被限制;

  F、甚少经理人采用最佳评断标准,大多采用满足评断标准,故决策方案仅能满足少数目标;

  G、经理人惯以经验法则作成决策方案,甚至根本不用“满足评断标准”评估决策方案,他们相信“过去行得通”、“现在亦行得通”的歪理,以致决策者之理性诸多受限,如此一来,决策方案之评估自乏稳定基础,且不科学,经理人员满足于合乎准评断标准,除非某一项决策确能改善情况或某人之职位在组织内将会动摇时,方会采取最佳方案。

  3、更精确的组织决策模式

  *官僚模式:依据“均势”理论,设定决策人员必具“权”与“能”(对某事具有全权且能干)。

  *规范式决策论:运用“极小极大”的原理等作业研究技术以解决问题。

  *行为决策理论:以自然满足之决策为特征,反对采用最佳决策。

  *集体决策:决策过程包括群体动力等。

  *折衡模式:综合决策过程中经理人的意见。

  *开放系统模式:亦称为“逐步渐进”决策:将战略性决策细分为一系列的步骤。

  4、战略决策模式

  如图:

  问题或危机之发生(机会之到来),启动了战略性决策程序。参涉目标,过去绩效及其他认知评断标准,与问题相互验证,此为认识阶段;辩认阶段与认识阶段大体相同,因此,决策者在此仅研究,却并不拟订具体决策方案。不过在此阶段,决策者必须就问题或危机(机会)设定模式;在解决阶段,重要工作为寻找现成的方案,针对情况设计较明确的新方案,各方案提出后则需加以评估选择,此一工作由最高主管或专职企划担任,他们可就情况决定采用或不采用情报资料,经事理性选择;至于实施阶段,决策者无批准权,则必须透过组织层次,争取决策方案批准,若非如此,即无由行动。前者寻求批准之程序,有如逐步决策一般。

  5、麦金西构架

  如图:“战略”、“结构”和“系统”为硬件三要素:

  “共同价值观”、“技能”、“人员”和“作风”为软件建设。一个成功的公司,就在于制订适当的战略以达到其目标,建立适当的组织结构以贯彻战略,并装备具有有效信息系统、计划系统、控制系统和奖励制度的组织以完成各项工作。其关键性的观念是;出发点是战略而不是结构。

 

  

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