爱华网一个公司的成功，从本质上来说，源于一个优良的组织，而建立一个优良的组织是管理者的核心使命。量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的量化管理理论。
1. 目前企业管理存在的问题
目前中国企业由于企业组织体系设置的不科学、不合理，导致实际工作中，企业组织体系出现各种问题。这些问题不但降低企业的运作效率，而且会影响企业的正常发展。
1.1 案例一：某大型家具集团
1.1.1 案例背景
某大型家具集团始创于1990年，是一家集板式家具产品开发、生产、销售为一体的大型民营企业。公司工业园占地近千亩，员工数千余人，总资产愈亿元。公司产品在国内外享有较高的知名度和良好的声誉，并获得中国驰名商标、中国名牌产品、国家免检产品等荣誉称号，营销网点遍布全国，并远销俄罗斯、中东和澳大利亚等国家和地区。
企业发展了，问题也接踵而来：老板的亲戚在企业中占据一些关键岗位，拥有特权，造成公司的规章制度难以执行；人员流动频繁，人员工作热情不高，人才培养困难；部门责任不清，问题相互推委，效率低下；人员专业与工作内容不匹配，决策层每天面临很多琐碎工作的协调、审批，根本抽不出时间考虑公司发展。
1.1.2 问题分析
该客户的问题可以归纳为以下几个方面：
1) 目标的问题
a) 目标的制定不够清晰，量化。企业目标是口号或理想的表述，如：“打造中国大众家具第X品牌”或“成为中国家具一流品牌”，而没有对目标的阶段进行科学分解
b) 目标与目标之间缺乏联系。即企业目标、部门目标，岗位目标相互独立，缺乏联系
2) 部门设置不合理、部门职能不清晰
a) 部门在设置上及称谓上较为混杂，一个部门往往从事几类工作
b) 将一件事的流程分别置于不同部门，加大事情的协调难度
c) 工作责任人不够明确，多个部门同时参与，容易相互推卸责任，影响工作的质量
d) 部分关键工作类别存在缺失现象
3) 工作流程及标准的缺乏
a) 工作流程是流水帐式的流程，责任人不明确
b) 工作流程的分解与工作目标之间缺乏必然联系
c) 流程节点的任务目标不统一，多数是人为标准
4) 岗位设置、岗位职责不合理
a) 岗位设置缺乏科学依据，没有按照任务的分工设置岗位
b) 岗位职责缺乏与部门目标、部门职责的紧密联系
c) 对每个岗位任职资格的定义不合理、不清晰
d) 员工缺乏职业规划
1.2 案例二：某大型民营化妆品公司
1.2.1 案例背景
某民营化妆品公司是一家以品牌经营为发展战略，以特许连锁销售为经营模式，集科研开发、经营销售、服务培训为一体的化妆品实业公司。在全国建立5000多家美容连锁店，形成了遍布全国各地的美容服务网络。
同样在企业不断发展的前提下，企业决策者们也面临着许多问题：公司的决策层级偏高，员工遇事需要反复请示；公司的执行力存在问题，遇到问题经常是议而不决，决而不行，行而不果；同时营销团队工作职责相互交叉，产品开发与市场脱节，产品研发的速度虽快，但在市场推出的效果却很差，对企业资源造成很大的浪费。
1.2.2 问题分析
该公司营销体系主要问题如下：
1) 部门使命、目标不明确，考核方法侧重短期
2) 部门职责划分不够清晰，对一件工作存在多头管理现象
3) 决策层级偏高，反应速度慢，缺乏决策标准
4) 缺乏科学规范的流程，工作流程标准化及制度规范化程度不高
5) 营销部门岗位设置欠缺合理性
2. 问题发生的原因
归纳总结企业组织建设的问题，我们发现由于企业没有采用科学的方法建立组织体系，导致组织体系产生各种问题，具体可以分为以下几类：
2.1 目标设置问题
1) 企业目标不够具体、量化
2) 企业目标的制定无科学依据，缺乏合理性
3) 企业目标与部门目标、岗位目标缺乏联系
2.2 组织结构设置问题
1) 组织结构不合理，没有根据企业目标设置组织结构，造成企业目标与组织结构不匹配
2) 部门职责、部门分工不清晰，没有按照工作项目及其类别设置部门，造成工作多头管理或者相互推诿
3) 部门责权利不匹配。存在越级请示及越级指挥的问题
2.3 岗位设置问题
1) 岗位职责不合理。没有按照任务类别设置岗位，存在岗位职责、工作内容互相交叉的情况
2) 岗位编制不合理。没有计算岗位的实际工作量，使得岗位间的工作量不均衡，有的岗位工作繁重，有的岗位工作轻松
2.4 流程、制度的制定问题
1) 流程的制定不合理。主要是流水帐式的流程，而非项目管理式的流程，对实际工作缺乏指导意义
2) 流程的分解不合理。流程的节点及其责任人、目标、工时等关键内容定义不清，无统一的标准，容易造成相互推诿
2.5 工作标准问题
1) 具体工作目标没有或不清晰、不全面。对具体工作的工作目标没有制定量化的考核标准，往往造成工作的拖延
2) 对完成工作的各环节没有设置标准。无法考核、监控员工在工作过程中的工作质量，难以快速培养新员工
综合以上问题，可以看到不使用科学、量化的手段，不围绕目标建立企业组织体系，势必造成组织体系的种种问题，这些问题的产生和出现，必将影响企业运行的工作效率，影响企业工作目标的完成。
3. 量化管理的解决方案及意义
要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决方法，而应该依据量化管理理论，从企业经营目标出发，确定主要工作项目，按照项目的专业性，对项目归类，确定部门设置。按照项目管理理论，将项目分解形成任务，按照任务的技术性，对任务归类，确定岗位设置。通过对完成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制，进而确定部门编制和公司编制。
量化管理的解决方案是一种系统的、量化的企业组织体系解决方案，能够从根本上解决上述企业组织体系的各种问题。
3.1 进行组织体系量化设计的前提假设
以下是进行组织体系设计时，有关企业组织体系的一些前提假设：
1) 企业组织围绕目标而存在
2) 部门因完成专业性相似的工作项目而存在
3) 岗位职责与其需要完成的使命而对应
4) 薪酬与员工完成使命的数量和质量而对应
5) 培训因员工所要完成的使命与其工作能力的差异而存在
3.2 量化管理的基础思想
1) 基本概念
a) 量化管理：量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的管理模式。
b) 组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。
2) 理论基础
a) 量化管理理论
量化管理是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。
工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。
–系统性：系统设计、通盘考虑
–完整性：关注细节、全面优化
–科学性：科学依据、量化决策
一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。
b) 项目管理(MBP)原理
项目管理是一种为高效地完成某个既定目标而对资源进行管理、分配、调度的过程。MBP（ManagerByProject）就是以项目管理的思想管理所有事情。
MBP的核心思想与核心工作如下：
3.3 量化管理理论的核心优势
1) 国际著名公司工作经历的营销经验和管理经验支持
2) 组织行为学、消费者行为学、项目管理理论的理论支持
3) 专业市场调研的市场研究经验支持
4) 对项目管理思想的深刻理解，对项目、任务流程的正确分解
3.4 企业组织量化管理的解决方案
企业组织体系量化设计思想见下图：
在进行组织设计时，由企业的战略规划导出企业的年度经验目标，确定主要工作项目，按照项目的专业性，对项目归类，确定部门设置。按照项目管理理论，将项目分解形成任务，按照任务的技术性，对任务归类，确定岗位设置。通过对完成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制，进而确定部门编制和公司编制。
将项目按照工作流程分解成任务时。确定每个任务的任务目标、负责人（岗位）、工作时间，从而制定项目的工作流程。
将各个部门的部门职责、岗位职责、项目流程汇总，完成公司的组织体系设计工作。
依据量化管理思想，不但能够进行企业组织体系的量化设计，还可以进行集团组织体系、部门组织体系等组织体系的量化设计。
量化管理理论基于国际先进管理理念和全球著名国际企业实践，是一套经历实践检验的先进管理理论。
企业量化管理解决方案总图
秉承量化管理理论，我们提供的量化管理方案涵盖企业战略规划、年度营销计划、工作项目量化管理（项目流程量化方案）、工作任务量化管理（SOP）等目标管理领域和集团组织量化方案、公司组织量化方案、部门组织量化方案、岗位设置量化方案等组织管理领域。
上述两大管理领域是企业管理的核心领域。
3.5 组织体系量化设计的主要工作流程
我们在设计组织体系的过程中，紧密围绕企业目标，确定企业的工作项目，依据项目管理理论，科学、量化地设计企业组织体系。
组织体系量化设计的主要流程如下：
3.6 量化管理的优越性
依据企业战略目标，使用量化原理设计的企业组织体系，能够很好地执行公司的战略目标，企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。
量化管理的优越性如下：
1) 紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系保证了组织体系的系统性
2) 在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性
3) 从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、岗位职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性
4) 以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证了系统效率的最优
5) 依据项目的专业性确定部门分工，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性
6) 对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核
7) 对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性
8) 任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性
9) 以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突
3.7 量化管理的针对性
量化管理从企业目标出发，使用科学、量化的手段，提供整体企业组织体系量化解决方案，能够从根本上。系统地解决企业组织问题，具有极强的针对性。
与其它量化手段相比，对于解决现存企业组织体系问题。量化管理的针对性见下表：
3.8 量化管理与其它管理模式的区别
量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。
1) 与6sigma的区别
6Sigma的管理思想是将所有的工作作为一种流程，用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键因素进行改进，从而达到更高的客户满意度。6Sigma作为一种对工作流程特别是生产工艺的控制手段，在提高工作质量、改进产品品质上具有较好的效果。但它无法解决企业的组织体系设计、营销工作的量化管理等问题。
2) 与平衡积分卡（BLC）的区别
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个纬度来衡量企业：
a) 财务维度（如何取悦股东？）
b) 顾客维度（如何取悦顾客？）
c) 过程维度（为了成功，应该在哪些过程领先？）
d) 学习与创新维度（如何保持革新和改进的能力？）
财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。
BLC可以较好地指导企业进行绩效评估，但它无法衡量部门、岗位的工作绩效，无法对具体工作提供指导，且评估指标过于注重财务指标和短期行为，这是它的局限性。
随着时间的发展和观念的更新，量化管理理论和量化管理解决方案的优越性必将被越来越多的中国企业所理解和接受！
