爱华网2001年10月，顾雏军以每股2.73元的价格，收购科龙电器20.64％的股份，成为科龙电器第一大股东。顾雏军以及他的格林科尔由此在国内一战成名。
此后，顾雏军以旋风式的速度和态度进行了一系列收购，力图打造自己的产业帝国。收购威力为小家电空调建设铺路，收购吉诺尔、上凌、远东阿里斯顿生产线(需要加)仅仅是预演。
2003年5月，出资2.07亿元收购美菱20.03％的股份，使得冰箱业四大家族（科龙、海尔新飞、美菱）并立的格局瞬间调整；
2003年12月，出资4亿元入主亚星客车，并收购襄樊轴承打造汽车供应链；
2004年，100％控股两家国外企业为国外生产销售提供服务。
2005年8月，顾雏军被捕，科龙被拍卖。
2006年10月，香港证券交易所给格林科尔发出通告，如果再不能找到有能力的管理人员，将于2007年3月将格林科尔退市。格林科尔系接近崩溃。
——《成败顾雏军》
顾雏军一定不甘心，眼看着自己的产业布局已经完成，在随后的日子就只需要稳稳当当地执行就行了，据说，他还曾经和海尔接触过，希望双方联盟，成就白色家电帝国，但是，所有这一切梦想，仅仅因为一个喜欢出风头的学者的一篇文章和网络暴民的舆论，就使得所有的努力付诸东流：自己被拘，科龙被拍卖，美菱、亚星被收回控股权，格林科尔将退市，整个格林科尔系接近崩溃。
无法实现自己的梦想，顾雏军并不是企业家中的特例，比较特别的是，他最后被刑拘，并要承担司法责任，而很多企业家，他们的梦想无法实现，并不是因为外部力量的干涉，而是因为，在企业内部，好像梦想只是企业家的梦想，而没有成为整个企业的梦想。
可能，对于管理来说，“愿景”是比“梦想”更专业的词汇。
愿景这个词，来自于对英文词汇“VISION”的翻译，中文本来是没有的，中文只有“愿望”和“远景”，但是，好像“愿望”太强调主观性，有点一厢情愿的味道；“远景”太强调未来性，有一点遥不可及的感觉；因此，翻译的人创造性的将两个词汇结合起来，变成了“愿景”，表示通过努力可以达成的远期目标。
“愿景”这个词一经出现，就取代了“愿望”和“远景”的地位，在管理中流行起来，成为管理中的常用词汇和核心概念，因为它既是关于远期的目标，又意味着是很靠谱可以努力实现的事情，正符合组织管理者的需要，被组织管理者广泛的使用。
愿景的出现，被很多管理者和管理学者当作宝贝一般抓住不放，好像只要把“愿景”两个字拿出来，组织的一切问题都能够得到顺畅的解决。在这些“愿景派”的眼中，愿景是标竿、是方向、是动力，好像具有“佛法无边”的法力。让我们来看看有关的论述。
在一本号称开创了红色管理的书中，作者总结了组织愿景五个方面的作用：
形成组织的凝聚力组织愿景能够凸现共同目标，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一个强大的凝聚力。（似“一种强大的凝聚力”更为准确，原文如此）
……
伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事。若没有一个伟大的梦想，组织就会陷入经常性的琐事的纷争中。
你的企业越大，企业中的不同年龄、不同种族、不同思维方式的人就越多。企业愿景是这些人走到一起的唯一原因。
……
激发组织的内驱力
孕育组织的创造力
愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵
愿景是可以用于竞争的有力的武器
而且在很多管理学者的眼中和笔下，愿景就像是一个威力强大的宝物，愿景一出，谁与争锋？看起来，愿景的力量确实非常巨大，但如果真的是这样，那组织的管理者就好当了，提出愿景来，然后躺着睡大觉就行了，等着组织成员努力实现就行了。如果真的是这样，那就不会有这么多组织的管理者看着总结叹气，唉，今年的业绩怎么又没有完成，三年前的愿景落空了，五年的规划得加把劲啊，不然，恐怕也要泡汤了。
在这些人纷纷强调愿景的时候，不知怎么回事，我总是想起望梅止渴的典故，望梅止渴可以解决一时问题，它能解决长时间的问题吗？仅仅提出一个愿景就能有这么显著的作用吗，员工会自动和主动将企业愿景当作自己的愿景吗？如果不能，愿景还有有那些大师们所吹嘘般的威力无穷吗?
愿景自然是重要的，因为它有助于人们决定自己的奋斗目标。许多人的希望和企盼都常常受到不良的自我意象的限制，而这种想法是由他们以往的经历所造成的。如果他们认定自己懒散无能，他们往往就不会努力使自己成为最为敏捷、能干的员工，他们的自我意象很可能是他们将接收到的信息加以内化的结果。然而，如果他们内化不同的信息，即认为自己能够胜任的信息，他们就更有可能为获得这种能力而努力。
但是，请注意这里有一个关键的词——“内化”，没有这个“内化”，愿景就是静止的，是虚幻的，是口号，是空想，什么作用都不会有。只有当它被员工内化，愿景才有静入动，“活”起来。
很多组织年终总结的时候，总是会出现这样的画面，组织的管理者在台上激情澎湃、口若悬河、信誓旦旦地宣称组织在未来的目标，台下的组织成员也听得激动不已、情绪高昂。随着管理者的描述，好像美好的“愿景”就要实现，美好的生活就将展开，形势一片大好，我们的生活美如画。
当进入日常的工作中，如果我们问问组织的成员，组织的愿景是什么，他们往往能够很顺畅的回答出来，这说明了什么呢？只说明组织的宣贯工作做得很到位，关于愿景的文字描述已经被组织成员记住了。但是，如果问问他们：“您的工作跟组织愿景的实现有什么关系？”很多人要么是一连茫然，好像这个问题很不可理喻，怎么会问这样的问题；要么是这样回答我们：愿景那是组织的大目标，那是老板操心的事情，我这样的小职位能做什么贡献，哪里还轮到我做什么贡献呢，我不过是一个打字的。
“我不过是一个打字的。”这个回答让我想起了一个故事。
曾经有人问三个正在建造房子的人他们在做什么，一个工人说：“我在砌砖头。”一个工人说：“我在建房子。”一个工人说：“我在建设美好家园。”
后来，回答说“砌砖头”的，一辈子在“砌砖头”；回答说“建房子”的，成了建筑师；回答说“建设美好家园”的，成了规划师。
这三个人的回答都不是错的，可是，为什么三个人最终的差别会这么大呢？
首先是来源于认识的不一致，分别是“砌砖头”、“建房子”、“建设美好家园”。
随后，因为认识的不一致，导致工作态度也会出现不同，“砌砖头”的，自然希望能够越快砌完越好，这样，自己的任务也就完成了；“建房子”的，将自己的工作与房子的建设看作一个整体，提升了自己工作的性质，自然希望房子建得更好；“建设美好家园”得，将“这个房子”与城市联系起来，与人们的生活联系起来，相比于“建房子”的，更进一步地提升了自己工作地性质，自然希望房子除了本身好，还希望可以在其他方面更加协调。
最后，认识不一致，态度不同，思考不同，努力不同，结局自然不同。
“我不过是一个打字的。”对个人来说，这个回答也是对的，但是，这个回答就像是上面的“砌砖头”的回答一样，不过是就事论事，看不到自己对组织的价值，也就不知道自己工作对组织的重要性，最可能的表现，就是把工作当应付，当交差，希望早完成早好。但是，如果组织的每个职位都这样，那组织的愿景还有可能实现吗？
其实，愿景本身只是一个静态的概念和形象，是无法诱导和强迫组织成员采取行动的，要使得愿景能够真正的发挥作用，需要的是愿景能够得到组织成员发自内心的认同，也就是将愿景的信息内化，没有这种认同和内化，愿景再说得天花乱坠都是徒劳。
自世界500强排名传入中国之后，中国企业的世界500强梦想就从来没有停止过，我们检视现在著名的企业，联想、海尔、TCL、海信、长虹，等等，可能除了低调的华为，就连上面提到的科龙，都曾经提出过在某某年实现进入世界500强的目标，它们前赴后继，努力为这个梦想而努力，不过，如果这个梦想没有传达到企业的所有员工，没有被员工内化，而只是老板在台上声嘶力竭的宣扬和在媒体面前信誓旦旦地表述，是没有什么实现地可能性地，世界500强，将只可能是水中月、镜中花，无法触摸。
有的人可能会说，愿景变成了水中月、镜中花，是因为愿景只是一个目标。如果只有这样一个孤零零的目标，而没有战略规划和战略步骤的跟进，那么，实现愿景的途径也就没有找到，愿景自然无法实现。
可是，如何找到实现愿景的战略规划呢？
