爱华网管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言:“在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到提高。”
在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识员工”究竟是如何工作的？
事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。
一个知识工作者的创造力，是否会在流水线式的工作方式中出现？一个知识工作者的点子创意，是否会在严格的绩效考核中随之出现？干脆，更通俗地说：假如企业承诺给予知识分子高额的金钱奖励或是极大的精神荣誉鼓励，那么，一个知识分子的创意或创造，是否就会因这些刺激而应声出现呢？
答案：NO！
因为金钱可以买来体力劳动的工作成果，但却无法买来知识工作者的知识性创造成就，我们还从未听说过，哪一项伟大的科学技术发明，是因为高额奖励的刺激或是在规定的八小时工作时间内而应声出现的。
知识员工VS体力劳动者
在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识员工”究竟是如何工作的？
事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。
一般来说，早期的体力劳动者或者说蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维持个人基本生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。
但是，知识员工或者说白领阶层，则恰好与蓝领工人的需求相反。今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作，而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定。他们“身在曹营心在汉”，只会无精打采地应付性地工作，并且时刻准备着逃离现在的企业或岗位，去寻找只属于自己热爱的、具有挑战性的快乐工作。
显然，知识员工和体力劳动者的工作机理是截然不同，甚至是完全相反的。体力劳动者主要是依据严格执行程序和记忆重复性的工作为企业创造价值，但对于以创造性活动为主的知识员工来说，遵循程序和执行命令则变成了致命的束缚，因为知识员工是通过创造、创新和创意创造价值。
人人都是管理者？
越战期间有家报纸曾在越南丛林中采访一位美国步兵上尉。记者问：“在这么混乱的情况下，你如何让大家听命于你？”这位年轻的上尉回答说：“在这里只有我一个人负责，但是如果弟兄们进入丛林中遇到敌人，我不可能从大老远处告诉他们该怎么办，我的工作就是要在事先确定他们都知道自己该做什么，等到情况发生时，他们只能靠自己的判断。不过，责任还是我一人扛，但是决定却操纵在现场人员的手上。”
就像参加越战的美国士兵一样，知识员工必须做决策，而不是按照命令行事，他必须为自己的贡献负责，同时凭着自己的专业知识做出更好的决策。
CPU电力公司有这样的看法：“为顾客服务并为他们创造价值，意味着公司每一个员工都应看作是负责整项工作的专业人员，而不是局限在那一小块，不要事事征得老板同意，你应该知道怎么做最好。”
在以前，如果在应酬时间询问别人在做什么，得到的回答往往是：“我在ＸＸ单位上班”，而现在你听到的答案可能是：“我是软件设计师”、“我给企业做管理咨询”等诸如此类的话，很显然，知识员工自我认同的对象已不再是雇佣机构，而是自己专精的知识领域。
最早对管理者的定义是“负责部属工作的人”，换句话说，管理者就是“老板”，代表高位和权力，直到今天，许多人提到管理者和管理时，脑海里呈现的还是这些定义，后来，管理者的定义变为“负责员工绩效的人”。现在，我们知道这种定义还是狭隘，管理者正确的定义应该是“负责知识的应用和绩效的人”。
那些只在意自己付出多少努力，只注重该有什么权力的人，就算称职、就算职位再高，也不过是部属罢了。但是，专注贡献并为成效负责的人，不管资历多浅，也可以称为“管理高层”，因为他让自己为整体的绩效负责。组织已经过时？
如果说工业时代正在让位于知识时代，那么，这个时代的商业机构又有些什么新的基础结构和组织原则呢？这些原则又会如何影响到现有的企业和竞争领域呢？这对于管理学科及目前的研发工作又意味着什么？类似“雇员”、“雇佣”乃至长期以来被视为“大公司”同义词的“企业”等基础名词是否会出现新的涵义，甚至变得落伍了呢？
在IBM举办的第二届全球创新展望论坛上，专家分析说，统一的“事业”观正在以前所未有的程度推进企业和社会的创新。所谓事业，是指由一套共同的兴趣、目标或价值观所驱动的活动。与会者认为，或许我们很快就需要对企业界所指称的“企业”一词进行重新定义。同样，由于越来越多的人正在以一种更加松散的方式组织在一起，根据不同的项目机会任意组合或解散，“雇主”和“雇员”等概念也可能会变得越来越过时。
在过去，人们之所以要组成大型企业，一部分是为了帮助他们抗衡风险，一部分是为了保护知识产权，一部分是为了达成个人所无法企及的影响和规模。不过，在拉丁美洲召开的GIO论坛却提出了这样一个惊人的假设，未来将可能由数十亿家个人“企业”组成--人们将频繁自由地随着自身技能和关注点的转移，从一个项目转向另一个项目。在这样一个以成就为基础的协作环境下，传统企业的角色将转为协调和推动这些个人或个人团体的工作。
有关“公司人”的消失方面已经有了许多著述。一代人的更替还没有完成，而一个人应该将自己一生奉献给一个组织这样的观念就已经越来越不入流。当然，在业界仍然有一些员工一生只为一家公司工作。但是在20世纪最后几十年里发生的事件清楚地表明，雇主与员工之间的相互关系正在发生翻天覆地的变化。如果过去我们的想法是“努力工作、保持忠诚，你就会得到很好的照顾”，那么现在代替它的又是什么呢？
管理专家孙景华认为，应该用“责任管理”调节组织与个人的关系，在他看来，企业管理的“责任”，其实是基于两个层面发生，一个是企业与社会的关系，另一个是组织与个人的关系，在两层关系的处理中，常常是“一个命运决定了另一个命运”，社会环境决定了企业责任的命运，组织环境决定了个人责任的命运。企业组织的责任，其实是起始于个人，假如个人责任丢失，组织责任也就不复存在。就现实管理来说，个人（尤其是底层人员）常常是既无责任、也无权利，而只有上级分配的任务，因此，责任丢失也就在所难免。造成这种问题的原因，并不在个人、甚至也不是高层管理者，而是组织性质和结构本身的错误，如果组织被设置成了金字塔状的权力结构，这样的悲剧将不可避免的发生。
谁把员工当资产？
“员工是我们最大的资产”，现在很多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边，然而，大多数企业不过嘴上说说，真正打心里这么认为的少之又少，管理者或企业主自觉不自觉地抱有这种心态:员工比较需要我们，而不是我们比较需要员工。但事实的真相是，组织必须像推销产品和服务一样，向员工推销自己，说不定还要花上更多的心思。
慧聪国际资讯集团总裁郭凡生发表看法说:“现在开始进入信息社会，信息社会的本质是知识经济。我们谁听说在美国的硅谷发生了罢工？我们听到更多的是几个技术人员一走，这个公司就垮了。进入知识经济以后，真正的利润核心已经从资本转向了知识和人才。世界500强的新型企业中，投资人所占到的利益大多是30%左右，70%的份额被发明人和知识拥有人占有。因此工业化社会有工业化的道德，如‘谁投资谁承担风险谁享有利益’；在信息社会，在知识型企业里，强调的是按照知识的拥有量和贡献量来重新塑造企业的所有制关系和分配关系。”
中国企业联合会副理事长胡新欣认为，今后管理最主要的挑战在于对知识员工和知识员工生产率的管理。管理科学百年历史，期间学派林立，思潮不断，其中一条主线一直延绵至今，并日益强化，那就是员工在管理中的位置越来越重要，“人”字在管理学这篇文章中越写越大。中国的情况也是这样。从人事管理，到人力资源管理，到人力资本管理、知识员工管理，标志着我们对人才在企业创新活动中的作用的认识越来越深刻。
但他同时也指出，总体而言，我国企业在知识员工的管理方面，特别是在技术创新和管理创新的主要承担者的管理方式、激励政策方面，还处于探索阶段，还缺乏有分量、有广泛影响力的成果。
管理模式需要推倒重来
某报社总编辑最近遇到了让他困惑的难题：以前被视为事业单位的报社一直没有很好的绩效管理体系。现在主管部门对报社进行了改革，断了报社的奶。报社必须企业化，像企业一样面向市场，像企业一样管理。为了建立一套卓有成效的绩效管理体系，该总编辑颇费了一番脑筋。在对一些企业进行考察学习后，报社制定了一整套绩效考核方案:以前不按时上下班的记者编辑们必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么;每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对编辑记者们的文章、栏目、版面的每一方面都进行评估外，还对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁都是考评内容，甚至员工们不再能想穿什么就穿什么，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。
但是，不久后该总编辑发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，不仅从来没受过约束的编辑记者们对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束的优秀编辑记者甚至干脆辞职走人，而且报纸的质量也没有大的改善。总编辑陷入了极度的困惑之中。
事实上，知识员工的管理面临着一系列的挑战--知识员工的创造性从何而来？知识员工的绩效如何评估？知识员工的组织模式如何建立？知识员工的忠诚度怎样打造？
知识员工的创造性从何而来？知识员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识员工往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；再次，下放决策权满足了知识员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。
知识员工的绩效如何评估？知识型员工的工作内容往往是高知识含量高挑战性的，因此其工作完成的时间一般需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。此外，知识型企业更加强调创造性，那么考核会不会扼杀创造性？考核是否应该更注重团队绩效？知识型企业的量化是否存在相当的难度？
知识员工的组织模式如何建立？现代管理是一种他人管理，而后现代管理追求的是自我管理的境界。所谓自我管理，就是让“知识员工”按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务的管理方式。由于自我管理模式很适合“知识员工”高智商、高创造性和高主观能动性等特点，因此很受“知识员工”的欢迎。对于“知识员工”而言，自我管理范式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
知识员工的忠诚度怎样打造？一个简单的公式说明了该问题，那就是：智力资本=能力×忠诚度。一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥什么作用，然而，一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。例如泄漏重大技术等商业秘密；错过或痛失有利商机；误导企业经营者做出错误决策等。而即使不发生败德行为，这些流动性很强的知识员工也会因为缺乏对企业的忠诚而离开企业，造成企业的人才流失。
管理会不会束缚创造力
专家观点：
挑战人与组织之间的矛盾
□华夏基石管理咨询公司总裁 彭剑锋
个性鲜明的知识员工
所谓“知识员工”是一个个性鲜明的群体，他们一般具有以下特征：
第一，知识员工自主意识强。知识员工不仅要知道干什么事情，还一定要知道为什么要这么干。
第二，知识员工对于深度沟通有强烈的需求。知识型员工通常不明确表达自己的想法，很多事情需要领导“悟”，但中国企业的领导缺乏敏锐的感知力。双方的信任与沟通很难确定。
第三，知识型员工的需求模式很复杂。中国的知识型员工既有低层次物质需求，又有高层次的精神需求。它们混在一起，是个复杂结构。我们称做“中国知识分子的双重需求人格”。这给管理带来了相当的复杂性。
第四，知识型员工需要清晰的角色定位。知识员工不是固定一个点而是一个区间，知识员工更多在组织里面是一个角色的扮演。这就要求知识员工对待工作要具有主动性、责任感、敬业精神；另外要守规则，还有跨团队、跨职能的合作、协作能力。
第五，跨职位是对知识员工的管理要求。知识型企业注定不是以岗位为中心，而是以能力为中心。所以我们提出对知识型企业要建立职位＋能力复合式的人力资源战略。
岗位职责和能力职责的问题在中国仍然没有得到根本性的解决。在这个方面要跨越知识经济的特点，就是组织边界的模糊性、组织的交叉性。目前中国的企业组织本身就是个混合型的组织。因为它是农业文明、工业文明、信息文明与知识文明的综合体，所以组织内部的运作比以往任何一个组织的运作都复杂。另外人与组织存在强烈的信息不对称，知识员工缺乏组织观念也是一个问题。
解决人与组织之间的矛盾
人与组织之间的信息不对称是造成人力资源出现问题的一个根源。这种广义信息包括：目标的一致、价值观的一致、组织行为和个体行为的一致。所以这种组织和个人之间的矛盾包括两大方面--人与组织的矛盾、人与岗位的矛盾。
人与组织的矛盾需要从三个层面解决--
1、实现人与组织的协同。人与组织需要在组织认同和理念目标上达成一致，就是我们所研究的全员组织。这个人是否适应这个组织，就是是否具备全员素质（理念与目标的认同）；所以选对人对于管理者非常重要。
2、专业能力、专业素养。这跟流程的业务模式有关系。在这个组织中你是不是符合从事这一类的人力要求、流程的专业素质和专业能力。
3、岗位的适应能力要求。组织一定要关注人，同时人也要关注组织发生了什么变化，组织对你提出了什么要求。我们叫做组织与人的两个关注。
总之，组织应该更多地关注人，人应该更多地关注组织！
知识员工管理的几个关注
1、目标追求：组织和人之间矛盾的核心，首先是知识员工的内在要求、人生追求如何转化成组织的要求。个人追求终身就业能力，企业追求企业的终身发展，这需要企业忠诚与职业忠诚本身矛盾之间的协同。
2、角色扮演：组织中员工究竟扮演什么角色。目前中国知识型员工所面临的最大问题是角色未知。中层员工在琢磨老板的问题，主动性过大，自己找不准自己的角色。这些都是大问题。
3、责任承担：最后是组织究竟要承担什么样的角色。这就涉及绩效管理问题。有些能力不是短期绩效能够体现出来的，关键是员工对组织的贡献是长期的影响。
知识员工对于组织的贡献是基于他的潜能，其潜在的素质对组织未来的贡献往往是对于组织未来的战略。所以有时候组织是因人设岗，而不是因岗设人。目前这个人可能不符合岗位的要求，但未来会符合企业战略的发展，所以要打提前量。这也改变了以前以岗位为核心的人力资源系统。
4、责任和能力为核心：知识型员工的群体中，是以责任和能力为核心的组织运行机制，不是以权力为核心的，特别强调员工的自主能力。知识型员工承认的是能力、贡献。
5、在知识型组织中要开放职业通道：要打破官本位。所以要建立开放职业通道的认证资格体系。在人力资源方面要建立两套体系：①基于岗位的认证资格体系；②基于职业发展通道的认证资格体系。我们称做双重认证资格体系--职位＋能力/能力+业绩。
这是知识型企业适用知识型员工的必要改变。中国企业所面临的问题是，知道能力重要，但其机制还是以职务、以权力为核心的。这导致很多能力建设推行不下去。
咨询公司没有岗位说明，也不需要做职务评估，采用的是基于能力的认证资格体系。从助理咨询师到咨询师、高级咨询师等都有一套严格的评定，人力资源的管理是以能力和业绩为核心的。作为咨询师他是跨团队、跨职能的，这是很典型的特点。
中国绝大部分企业需要岗位，我们提出基于职位＋能力的机制。比如适度的因人设岗，就是既要因岗设人，也要因人设岗。
6、知识型组织的变化速度快，组织和流程都在变：所以人在组织中既要专业化也要一专多能。这是个矛盾。所以人力资源系统第一是基于战略，第二是系统构建。中国企业需要从个人的成功转向组织的成功。
7、绩效考核：把绩效真正作为一个管理过程，而不是一个事后评估的问题。我们提出全面绩效管理的概念，要抓9个要素：1.选对人；2.互补性人才团队建设；3.支撑战略核心人才队伍与总体支撑业务流程发展模式的人才结构;4.知识型员工的职业化。目前知识型员工太个人化，不职业。缺乏职业忠诚，缺乏企业忠诚;5.协同与组织的模式;6.文化理念的整合;7.组织与绩效系统的承诺与评估;8.部门与业务系统的承诺与评估;9.个人系统的承诺与评估。
