爱华网华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。
应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？
另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。
狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本--从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！
狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了中国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来
一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？
大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。
教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。
在“企业文化仿生学”日益成为时尚的今天，国内企业界掀起学习狼性文化的热潮，在管理方面，一样需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。在中国“入世”5周年之后，中国企业进入了全方位的国际化竞争，在这个节点上，反思狼性文化实际上是在寻找中国优秀企业的文化基因。
华为转型
华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。
任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司(以下简称华为)以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。
即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段--修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。
另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。
或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。
应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。
矛盾的“狼性文化”
一部文学作品能与企业的狼性文化一拍即合绝对是始料未及的。
2004年4月，《狼图腾》一书横空出世，该书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是这本书在企业中的阅读范围比较广，一段时间来成为公司白领的抢手读物。或许这是该书作者始料未及的，对更为微观的企业文化的影响程度显然已经超出了对相对宏观的民族文化的影响。很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。
继《狼图腾》一书问世以来，人们对狼的生存哲学和发展精神有了全新的认识，《狼图腾》让我们认识到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。“狼道”进入企业文化成为媒体的关注焦点这种现象确实值得关注。当人们为中国企业的发展呼唤中国的企业文化时，我们到底要弘扬什么样的文化？有评论说，海尔董事局主席张瑞敏先生，他对该书的评价为狼文化横行神州起到了推波助澜的作用。他说：“读了《狼图腾》，觉得狼值得借鉴。其一，不打无准备之仗，其二，最佳时机出击，其三，战斗中的团队精神”。号称中国第一CEO的张瑞敏之言，立即在企业界掀起了阅读《狼图腾》的高潮，大小企业纷纷仿效狼的精神，打造狼一样的团队。
但平心而论，因张瑞敏的几句评论就把海尔文化等同于狼性文化绝对是彻头彻尾地误读。“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质--残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，一定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。
狼性文化的缺憾
这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！
锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本--从“人治”（企业家的一枝独秀）转移到“法治”（依靠组织与制度打造强大竞争力）！
在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！
一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的”moreaggressive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。
没有信仰，就没有明天
有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对企业发展起着根本作用的永远都是无形的东西。
谈到如何定义“企业信仰”，就需要提到《公司精神》这本书，其实书名翻译成《企业宗教》更为恰当，这位来自丹麦的作者杰斯帕·昆德把公司精神描述为“公司信仰”，他认为这是公司经营中的核心部分。
在他看来，“宗教”（精神）一词源于拉丁语religare,意思是将众多的事物以共同的方式阐释并最终结合在一起。只有当一个企业具备了坚实的精神基石之时，它才能够获得强大的市场空间和市场地位。一个公司光有好的产品是不够的，随着企业的国际化，产品生命周期越来越短，企业往往取代了产品的质量，并在一定程度上取代了品牌，成为消费者做出选择时首要考虑的因素。企业精神已经比品牌精神取得了更重要的地位，因为消费者所要信赖的是公司本身，而不是产品。公司比产品本身更具体，传达的信息更多。没有公司精神，公司将难于存活。
昆德认为在大部分国际性大公司中，他们的资源利用还不到一半，也许没有一个公司的经营者愿意承认这一点，事实上这在中国的企业中尤其突出。其原因之一就是因为公司精神没有得到很好的传达与沟通。要建立公司精神，首先要有一个强有力的公司领袖，由他建立起公司的理念并使之得到传达。这是一种思维方式，一旦形成，将为公司带来无穷的利益。因为公司的员工将会以为公司工作为荣，愿意把公司当成自己的事业，在此度过一辈子，或是整个职业生涯，从而处处为公司利益着想，实现公司利益的最大化。
信仰既然如此重要，那么，什么是信仰呢？组织信仰与我们常识中的信仰特别是宗教信仰有什么不同呢？
北京泊心湾文化传播中心总经理钟殿舟通过对一些优秀组织的分析，并对照宗教信仰，从一个侧面揭示出组织信仰的内涵。
在钟殿舟看来，所谓组织信仰就是组织信任、信奉并坚持的一种信念。这种信念是传承组织文化、落实组织规范的内在动力。信仰在这里是一个名词，但同时也是一个动词，就是说要使得组织成员信仰，塑造组织成员的信仰。信仰与企业文化、企业精神、使命、愿景、价值观等不是同一个层次的概念。信仰具有动态性，更强调它是否为组织成员所认同、服从和内化，也就是说是否为他们所信仰，只要是，那不论是使命、愿景还是价值观等，都可以是组织信仰。
企业信仰成就了什么？
作为一种有效的管理工具，组织信仰在企业经营实践中由来已久。人们为何对它如此着迷，原因非常简单，每个人与每个企业都处在价值二元化的社会体系中，除了追求物质以外，还必须满足精神上的需要，信仰正是推动个人和组织发展的精神动力的源泉。
IBM管理大师小托马斯·沃森说：“我们可以详细认真地思索一下影响一个企业进步或退步的各种原因，技术、偏好的变化、时尚的变化……它们都起到了一定的作用，没有人能够反驳它们的重要性。但是我怀疑它们本身是否真能起决定性作用……分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为信仰的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚力。”
1985年版的《美国最适合就业的100家大公司》一书描述IBM公司“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司……有人把加入IBM比做参加教团或从军……如果你了解海军陆战队你就会了解IBM……你必须乐于放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。”
经营大师松下幸之助也曾断言：真正激励人们百分百投入的动力，不是金钱等组织提供的外部条件，使人们忘记痛苦不断前行的，是其内在的组织信仰。
韦尔奇有句名言，管理得越少，管理得就越好--用的是“基于价值观的领导”，曾经要求每位员工随身携带GE价值观卡片。在多年的时间里，这位首席执行官谈论价值观比谈论绩效还要多，他认为GE价值观是企业的基本信仰，与公司的成功密不可分。
美国社会学家英格尔斯曾断言：“在任何一个国家，那些完善的现代制度以及伴随而来的指导大纲、管理守则，本身是一些空的躯壳。如果一个国家的人民缺乏一种能赋予这些制度以真实生命力的广泛的现代心理基础，如果执行和运用着这些现代制度的人，自身还没有从心理、思想、态度和行为方式上都经历一个向现代化的转变，失败和畸形发展的悲剧结局是不可避免的。再完美的现代制度和管理方式，再先进的技术工艺，也会在一群传统人的手中变成废纸一堆。”
当大家在信誓旦旦地要将企业办成“百年老店”的时候，我们需要了解一个基本事实：世界上存在历史超过500年的组织只有两种：教会和学校。而这两种组织的共同特点是，都有深入人心的信仰，都有深入行为的传统。所以，一个企业要持续发展，需要找到可持续的内在动力，一个没有核心价值观念、一个没有信仰的企业，看不出能够走多远。
中国企业的信仰之旅
“中国制造”之商业伦理元素的淡薄这些年再一次被提到桌面上来。许多海外企业谈起“中国制造”，脑海是闪现的便是信用缺失严重、造假账、偷逃税款、不尊重知识产权、生产假冒伪劣产品等印象。与此同时，商业伦理的缺乏使得中国的社会问题越来越突出，从“民工荒”到最近在国内引发链锁式风波的富士康血汗工厂事件，中国所谓的可持续发展战略遭遇前所未有的瓶颈……
中国民营企业家不缺乏雄心壮志、敢打敢拼、机灵、凶狠风格的人，而缺少的是严谨踏实、稳健细致的工作态度，耐得住寂寞，坚持、坚强、坚韧的精神。缺失信仰的人，耐心不足，忍耐不够，他把人生当作一次豪赌，当作一次百米赛跑。其实，做企业和做人一样，都是一场漫长的马拉松赛跑。
中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界；在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念；有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西--价值观。
企业归根结底是赢利性的组织，但企业存在必然要找到自己存在的理由和生存信仰。不知道为什么而存在，就会陷入到为了赚钱而赚钱的圈子中去，员工感到没有希望，组织没有生机。企业没有自己的生存信仰，就容易在前进的过程中走弯路，甚至迷失方向误入歧途。
有这样的一个寓言故事：有一支考察队深入非洲森林考察，请了当地部落的土著人做向导。一连三天，考察队都很顺利地按计划行进，可是第四天早上，土著人们都在休息不走了。土著人的头领解释道，如果连续三天赶路，第四天必须停下来休息一天，以免我们的灵魂赶不上我们的脚步。中国企业的领导者们是不是也能停下来，认真思考一下企业的信仰和灵魂呢？
