爱华网本文载自：《聆听智慧——世界名企onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理三人评》招聘程序与方法招聘流程简捷有效 张建国: 在整个招聘过程中，人力资源部都遵循哪些流程呢?张榕: 首先，我们要向业务部门清楚地了解他们的具体需求;其次，根据需求再去了解市场上哪里有这样的人才，这些人在选择工作时关心哪些因素， 并针对他关心的这些因素选择合适的渠道、运用合适的方法，发布合适的招聘 信息;最后，我们对应聘人进行前期筛选，将合适的人选送交业务部门考核确定。 同时，我们会对现有招聘方法、流程的有效性、合理性进行评估，如果有 问题就会及时调整。人力资源部虽然是业务部门的合作伙伴，但是我们确实也 扮演着一个管理者的角色，如果发现管理团队在挑选人员时，不论从流程上， 或是从质量上有问题的话，我们都会去观察、分析并解决这些问题。 aihuau.com张建国: 一般的员工到 IBM应聘大概需要经过多少次面试，每次面试会有 多少人参加? 张榕: 一般情况下，一个应聘者至少会经过两轮面试，面试官一般会安排 两个人。随着职位以及技能复杂度的提高，我们还会根据情况适当增加面试的 次数与参加面试的人员。 面试官要有资格 张建国: 在 IBM，最终的面试人是谁?必须是部门经理还是其他人员也可 以被指定为面试官?他们需要达到什么标准才能主持面试? 张榕: 我们遵循“谁用人、谁做招聘、谁面试”的原则，最终面试人一般 都是业务经理。 张建国: 如果主持面试的业务经理没有面试能力怎么办?张榕: 在 IBM，带人的经理必须要具备识人、用人能力，这是他能够胜任 这个职位的前提条件。对于一线带人的经理，一方面是要选人、带人;另一方 面还要参与到自己的业务当中。所以对他们来讲，管理能力和技术水平两样都 要强调。但是对于更高层的经理，更需要具备的还是战略规划能力和宏观思维。 他们需要能制定清晰的中短期目标和长期愿景，并能够有效激励基层主管，使 整个团队有超强的向心力。 IBM很多高级管理人员，实际上也都是专业业务出 身的。当他在业务能力方面具有了较高素养时，就能赢得团队对他的尊重。如 果同时他又具有人员管理的素质，走上领导岗位也就水到渠成了。 彭剑锋: 跨国公司对于职业经理人的选拔，主要还是看他有没有带队伍的 能力，这一点对于国内的公司是很有启发意义的。我们现在很多经理都是业务 高手、专家。但是让他带一个团队，尤其是领导某些技能比自己还强的人时， 他们就不行了。所以，我们选择管理人才不能只看谁业绩做得好，关键要看谁 有领导力、会管理。 背景调查———诚信一票否决制 张建国: 招聘过程中经常要面对诚信的问题，比如说现在假学历较多，简历中虚假成分也较多，IBM在初选过程中怎么把他们挑出来，有什么机制、方法或诀窍吗? 张榕: 假学历现象是这几年慢慢突出的一个问题，以前我们都是不验学历证书的，但是现在也开始关注。其实也没有什么诀窍，用国家公布的辨别假学 历的方法就可以，但是我们在面试中会特别关注这个问题，会更多探索有关他 专业学习方面的情况，辨别其学习过程的真实性，尽最大可能地避免学历虚假问题。 彭剑锋: 对求职人的背景调查你们现在是怎么做的?张榕: 对于背景调查，我们是有选择地做，但对于高级职位我们会百分之 百做。另外，对某些相对重要的职位，我们感觉简历有问题或疑点时，也会去 做背景调查。当然，百密一疏，可能也会有一些能力比较强，但在简历上弄虚 作假的人侥幸进了 IBM。但是 IBM对不诚信的现象是绝对不容许的，“诚信负 责”是 IBM非常重要的一条原则，任何员工若被查出有诚信问题，肯定立刻解 除劳动合同，即便他很有能力，即便他曾给公司做出巨大贡献。 彭剑锋: 其实这也就是诚信一票否决制。志同道合是招人的不二法则 张建国: IBM招聘的不仅仅是应届毕业生，更多的还是有经验的人才。这 些有经验的人才，往往都已经带有不同企业的文化特色，在招聘中 IBM如何判断他的文化适应性?张榕: 在招聘有经验的人时，我们不仅会考察他的专业技能和经验，更重 要的是考察他的价值取向，看他是不是能够和公司文化契合。人的价值观不像 技能那样，通过培养就能提高或改变，所以我们在选人时非常看重这个标准，特别是在选择领导人的时候。 所谓价值观就是当一个人面临抉择的时候，他做出选择的标准是什么。所 以在考察价值观时，我们往往会问他在做出某种选择时的出发点是什么，并通 过对多个事件的考察来综合判断他行为背后的动机，也就是价值观是否与 IBM 契合。一般也不需要设计很复杂的问题，比如我们会问他，“为什么离开原来的 公司?”又“为什么选择我们公司?”他会有很多的原因，也可能会有假象，但是随着深入的追问，他深层的价值观也就会显现出来。彭剑锋: 许多跨国公司都是通过关键事件法来透析求职者内心的价 值取向的。比如微软公司在选人的时候，会问一个问题:金钱、权利、诚信、尊严和健康，五项只能取一样，你选哪一样?有人说我选金钱，有人说我要权利，有人说我要诚信，这就是价值观的选择。关键看他在 解释自己的选择时是怎么想的，他的思维方式就体现了他的价值取向。 张建国: 公司内一个部门或者分公司也有自己小的价值观，而且部 门领导者本身也有他自己的价值观，在招聘中如何保证这种小的价值观与公司价值观相吻合呢? 张榕: 首先公司要把自己的价值观讲得很清楚，让所有员工对此都 能很好地理解和认同，这样在这些最基本的点上大家就会取得一致。比如，IBM有三个价值理念。一是“成就客户”。对于业务部门来说，他们 面对的是 IBM外面的客户，只要客户需要，他们就要千方百计、加班加 点给予满足;对于人力资源部来说，用人部门就是我们的客户，我们做 任何事情都要站在他们的角度思考，看我们做的事是否能够帮助他创造 价值，而不能以人力资源部的所谓“权利”对业务部门发号施令。针对应聘人，我们就会重点考察他是否具有客户服务意识，能否为了客户牺 牲自己的利益。二是“创新为要”。IT行业变化更新太快，不创新就会 落后。所以不管是业务部门，还是人力资源部门，我们的技术、流程、 方法，都必须跟随客户需求随时革新。在选人时，应聘者是不是能够很 快适应变化，并不断地针对这些变化进行创新，就是我们重点关注的一点。三是前面已经说过的“诚信负责”。公司大的价值理念，会通过培训以及各级领导的言传身教等方式贯 穿到管理的各个角落，潜移默化成为各级经理人的价值观。 他们要想在这种体制下生存、发展、提高，就会在组建自己的团队时，自然而然地 对下属提出这种要求。所以，我们并不担心那种包容在公司大文化下的所谓小文化。 张建国: 选人的原则一般是“求大同、存小异”。但是如果引导不够，“小异”有时也会导致对文化的不适应， IBM是如何帮助他们尽快融入到自己的文化中去的呢? 张榕: 很重要的一点就是沟通，我们会把企业的价值观是什么、体现在哪些方面、是怎样体现的等问题非常清晰地解释给他们。另外，价值观充分落实到工作的点点滴滴中。比如，我们这3个价值理念在各个部门都会落实到他们当年的行为准则上，高层经理在评估基层经理，基层经理在评价员工时都会用这3个标准来衡量，看各项工作是否真的成 就了客户;是否真的有创新;是否诚信负责。当大家都用这种标准衡量 的时候，新来的员工就能够从日常的工作中体会到这些，从而对 IBM价 值观的认识也就得到强化与加深。 五项指标衡量招聘质量 张建国: IBM在衡量人力资源部招聘的质量和有效性方面是从哪几个角度考虑的?有什么标准吗? 张榕: 第一，看 HR提供的简历被业务部门选中的比例，也就是看 他们从多少份简历里面能选中1份，现在这个比例差不多是3～5份中选1份;第二，看新人的业绩表现;第三，看新人的离职率。不管是主动 离职还是被动离职，离职率的高低都从某种意义上体现了招聘质量的好 坏。另外，我们也会随机做用人部门对 HR提供人才满意度的调查。 彭剑锋: IBM这几个标准还是很值得国内企业去学习的。不论是对人才素质、能力和经验的把握，还是对人才文化适应性的把握，这几项 指标都能够很好地综合衡量人力资源部招聘的质量及有效性。 张建国: 在 IBM，从部门提出用人申请到人力资源部提供合适的人 到岗，这个周期一般会有多长?招聘周期是否也作为一项评价招聘工作的指标?
张榕: 招聘周期确实也是我们衡量招聘工作的一个方面，这个周期我们希望能够达到4～6周（高级职位还要长一些）。因为这还涉及到求职人与上一家公司的离职交接时间。业务部门的招聘需求是根据业务发 展需要制定的，年初给人力资源部报送年度需求计划，然后每个季度再 根据业务情况进行调整。招聘需求的前瞻性使人力资源部在搜寻相关人 才的时候，也具有前瞻性。当收到具体招聘需求的时候，我们简历库里 就已经有筛选过的人了，很快就可以提供给业务部门。这样，基本上他 们前期的面试和录用决定在1周之内就能够结束。 彭剑锋: 需求由业务经理提出，那人力资源部门怎样审核需求的准 确性呢? 张榕: 首先，业务发展需要的岗位和人员数量一般都有相对合理的 编制;其次，我们也会将招聘计划和最后实际招聘情况进行对照。如果上一个季度招聘计划的准确度超出合理的范围，我们就会及时了解情况，找出原因，修正计划，以免造成资源的浪费或不足。 张建国: 其实你们是根据公司业务发展对人才的需求规律，并结合 离职率的历史参数，事先设立了一个人才储备库，一旦有人才需求，执行起来就可以比较快。 张榕: 是的，我们有一套简历管理系统，可以从系统报告里很清楚地看到共有多少应聘简历、简历的状态（分为未审阅、已审阅、已笔试、 已面试等状态）是什么情况、每一个空缺职位的候选人是多少等等。如果简历量不够，我们会加大广告投放以增加简历数量，一直要保持这样 一个动态的简历流量。对于已经电话联系过甚至面试过的人，在一、两个月内都没有合适的位置，一般来说就是近期不能用的人了，但我们还可能要重新查看、核实。 彭剑锋: 可以说 这是一个“分层分类的动态蓄水池”，通过人力资源部的活动随时调节，水浅了就加水，水满了就保持平衡 ，蓄水池跟组织内部的人才需求和外部的人才市场实现了合理正向的循环。 张建国: 这对于及时招到合适的人选非常重要。一般的企业还没有这样做， 也做不到。经常是在部门提出招聘需求的时候才开始实施招聘行动，从开始招 聘，到确定人选一般需要一个多月，再到上岗可能又要一个多月，周期很长， 满足不了业务部门需求。 张榕: IBM现在努力做到4～6周人才到位。
