爱华网文章摘自《控制力》执行：“执行是任何企业（无论在纽约还是在北京）当前面临的最大问题……领导者只有以执行的心态去参与执行才能确保企业成功”控制力：对于中国企业而言，仅仅以执行的心态参与执行就能获得企业成功的日子已经一去不复返了，因为没有一个中国企业的领导者不具备务实的心态与行为！与发达国家企业相比，中国企业所缺乏的不是领导对执行的参与性，而是系统的企业控制能力。今天有一种理念十分流行，那就是执行；这种理念流行了近三年的时间，几乎没有人敢对它提出质疑；为什么执行会很流行？aihuau.com为什么没有人敢对它提出质疑？因为从表象上看执行似乎找到了众多企业战略决策正确，但却最终却失败的原因。执行认为这个原因是：企业领导人缺乏执行的心态和参与执行不够而导致企业执行力不够；因为执行似乎迎合了众多企业老总在内部宣传理念上的需要！没有哪一个老总不需要告诉员工：你应当踏踏实实地工作。因此执行就成了企业老总送给员工的极好的教育素材。正是在这两种主要动因的驱使下，执行开始大行其道，广为流传，成为一个公认的、流行的道理，成为中国的培训大师们到处推销自己课程一个工具！但是，流行的公理并不能够取代真理！不管它如何时髦，如何能迎合大多数人的表面需要，真理从来就没有发生过变化：仅仅强调领导者对执行的参与并不能使得企业获得良好的执行，控制力才是有效执行的前提！执行一直强调企业的领导者必须以执行心态参与执行，他们认为众多企业的战略、运营和人员三个流程运行不佳，最大的问题是因为企业领导者没有在自己的企业里培育起执行文化。中国企业执行不佳的真正原因真的是真的是 “领导者对执行参与不够”吗？中国企业的战略、运营和人员三个流程不佳真的是因为“（从纽约到北京无一例外）领导者缺乏以执行的心态参与执行”？真的是他们“喜欢放权并没有采取实事求是的工作态度”？回答是否定的！中国企业的领导者并不缺乏执行心态！中国的企业也并不缺乏所谓的执行文化！我们回顾中国企业的发展史，实际上就是在回顾其领导者的创业史。我们其实不难发现：几乎没有一个中国企业不是其领导者以务实的心态将其一步一步做大的，也几乎没有一个中国企业的领导者不熟悉自己企业执行的现状。很多由小做大的中国企业在后期成功与失败的经验告诉我们：当中国企业发展到一定规模的时候，单靠领导者个人“以执行的心态去参与执行”并不能使得他们有效地驾驭企业。中国企业领导者所缺乏的并不是执行的心态，众多中国企业战略、运营与人员流程的不佳的真正原因不是因为领导者对执行参与的不够，而是他们的企业缺乏系统的控制力！正是这种控制力的缺乏才导致了他们在战略、运营与人力流程执行上的失误，使得他们的执行脱离了既定的运行方向。离开了控制力去谈执行，只能误导我们的企业将其管理变成为一场场赶时髦的“抽风运动”，而当“抽风运动”的理论依据能够蒙蔽大多数人双眼成为一个公认的道理的时候，就是我们企业的悲哀！社会的悲哀！我经常问那些对执行十分推崇的企业老总：“你和你的员工看了那么多的执行书籍，接受了那么多的执行培训，你企业的执行最后有什么实际的改变？”他们的回答通常是：“它应该对我们的思想起到促进作用”；我又说：“思想最后会表现在行动上的，你公司原来战略规划不好、预算不知道怎么做、部门沟通壁垒、车间现场管理执行不到位、员工安全行为不规范的问题真正地改善了吗？”他们开始语塞……没有控制何谈执行？执行是控制力引导出来的！控制力是企业良好执行的前提！一、没有控制何谈执行？在今天的中国，几乎没有一个管理专家否认过这样一个观点：企业必须关注执行，关注执行力的获取与不断提升。随着《执行》一书的出版，中国大地上开始掀起了“执行热潮”：各类以执行为选题的书籍纷纷出版；中国的培训界也不甘寂寞，一场场以执行为主题的培训、研讨会，表明了中国的培训界进入了关注执行的时代，很多培训大师一夜之间都变成了“执行”大师，他们在任何时间、任何场合、任何地点都在喋喋不休地向我们的企业家们倾诉“执行”决定了企业未来的发展，企业必须“赢在执行”。从表面现象上看，执行的观点似乎是不容质疑的：因为企业必须通过有效的执行方可获得目标的最终实现。中国很多企业的目标十分伟大，而决策实践的结果却令人失望，《执行》一书也似乎成功地解释了企业失败的“根源”。与此同时在今天的中国，很多人也都热衷于讨论另外一个话题，那就是细节决定成败，它认为众多企业目标没有得到实现的根源是细节的疏忽。很多人对细节决定企业命运的观点讨论也乐此不彼，因为毕竟有那么多的“触目惊心“的案例，因为毕竟中国很早就有“千里之堤，溃于蚁穴”的成语警示。事实上细节决定成败实际上是执行观点的一个翻版，两者同属于执行主义的推崇者。我们认为，执行所犯的致命错误就是忽略了控制力是有效执行的前提。要理解我们的这个观点，还是先来看看企业执行成功的关键成功因素是什么吧！记得平衡计分卡的倡导者罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿在其2004年专著《战略地图》中提出了战略执行成功的三个核心关键成功要素：突破性的成果=描述战略+衡量战略+管理战略他们认为三个要素的理念是简单的；如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）
如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）三个成功要素公式还可以表述为：突破性的成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心组织从罗泊特·卡普兰、大卫·诺顿观点我们不难理解：获得良好的执行必须要解决两个基本前提条件，那就是企业的目标方向与实现目标的有效控制！良好执行的第一个前提条件是确保正确的企业目标与方向，对于领导者而言就是要有效地进行战略决策。企业只有正确地战略，细节与运营的执行才会有意义。任何一个规模、性质的企业如果仅仅关注细节，而犯了战略性的错误，那就是盲目执行。细节做的越好，企业死的越快，因为朝着悬崖边跑去的汽车，开的速度越快，坠入悬崖的结局也会来的越快。中国古代《战国策》中南辕北辙的例子很能说明道理，魏国大臣李梁为了说服魏王说了一个故事：“我来的时候看见一个人架车北去，他说要去楚国。”“我说：楚国在南方，为什么要往北走？他说我的马好”“我说：马虽好，可这不是去楚国的路啊？他又说：我的路费多”“我说：路费多，但这不是去楚国的路啊。他又说：我的车夫本领好”。想想看当我们问“为什么你要往北走实现你的南方战略？”，执行主义者回答说：“我们细节做的好，执行没有问题”是多么可笑的一件事情。也许执行的推崇者会说：“你不要搞错了，执行是包含了战略决策在内的所有事情”，“很多战略决策的失误也是因为关键细节上的疏忽”。但是你们想过没有，有效的战略决策的前提是什么？战略决策失误的根本原因真的仅仅是关键细节的疏忽与执行那么简单吗？仔细思考一下我们就不难发现：众多中国企业的战略决策大部分都是依赖其领导者直觉经验的判断，这种脱离了系统的战略管理与监控体系，依赖领导者个人“直接参与式”的决策方式才是导致其关键细节疏忽的根本原因！离开了系统的战略管理与监控体系，何谈战略决策的有效执行？ 良好执行的第二个前提条件是有效的运营与人力控制，只有有效地控制力才能帮助企业获得良好的企业运营与人力执行。在这里我们可以将中国企业的运营与人力资源状况与国外发达国家企业对比，就会发现中国企业与这些企业存在了几十年的差距。这些差距是因为中国企业的领导者缺乏执行的心态与艺术吗？不是，我们可以发现造成差距的原因不是领导者执行的心态与艺术这么简单，中国企业与发达国家在运营与人力资源上的差距在于运营与人力资源管理的控制力！有人曾经说：你让国外企业的老总离开自己公司半年，人家照样转的好；你让中国企业老总离开半年试试看，非乱成一锅粥。这虽然是个笑话，但说明了什么道理？过去的几十年人家外企业依靠的是系统的控制力，而我们依靠的是领导者的身先士卒。但是在今天全球化的市场竞争面前，中国企业如果单一地强调所谓的执行文化是大错特错！
