爱华网当众多的企业迷茫于如何改进管理提升竞争力、当客户企业与咨询公司因效果不佳而争论于到底责任归谁、当众多的管理方法光芒散尽而成效不显的时候，我们需要认真的看待我们在企业管理提升方面的思维和方法：想通过考核提高执行力；想通过突击培训建立学习型组织；想通过看光碟构建中国式管理，种种的情况和措施，我们认为目标是正确的，心愿是好的，但方法却是相当错误的。
当我们急于提高职工的学习而大搞突击培训、当我们急于提高执行力而大呼狼性管理、当我们急于减少失误而全民皆细的时候，其实我们已经落入了一个陷阱-不分主次、没有重点、缺乏联动的“突变与突击”，这本身就违背了基本的哲学规律，是一个把企业管理看作系统，却按孤立方法实施改进的误区。
插件式管理首先在于回归事物发展的基本规律和哲学本源，在此基础上探寻企业运营与管理提升的高速路与绿色通道，使企业管理和运营的提升在保证安全的前提下高速进行，并且把企业管理的提升变得简单易行。
1、优秀和普通的企业之间的分水岭是调整能力
目前，国内外有关成功企业和优秀企业家的研究成果可以说是汗牛充栋，得出的结论也各有千秋，包括对企业家的要求、对员工的要求等。而且很多企业都发展出了自己的管理模型，如海尔的斜坡球理论、联想的入模子理论等。一些著名的管理咨询公司也给出了优秀企业运营和管理的标准和模式，包括麦肯锡的7S模型、波士顿矩阵等。
其实，一个优秀的企业一个普通的企业之间，一个能够做大、做强、做长的企业和一个短寿命的企业之间，最大的不同在于其“调整能力”。事实上，并不是只有海尔和联想才想把企业做大，也不是只有华为和美的才知道什么对企业才是好的，更不是只有世界500强企业的负责人才知道自己需要什么，只是这些成功的企业更知道如何从现状走向理想，他们更懂得企业调整过程的方法和技巧。而企业从小到大、从弱到强的过程本身就是一个变化的过程，而对变化过程的驾驭能力，就是调整的智慧和技巧。每个人都知道企业对高执行力、学习型组织、精细化组织的要求，但是很少有人知道如何将企业从疲惫不堪、混乱不羁现状变为上述的理想型企业，而且现实中这种操作失败的案例比比皆是。
当然，在以下方面的调整和变化应当也是很多企业都遇到的问题。
面对环境的变化调整自身运营模式；
发展新的战略调整自身的管理制度；
适应新价值管调整自身的文化氛围；
应对国家新的法规而调整自己的作业标准。
对企业来讲，做几个好的市场策划、开发几个好的产品、搞几次突击管理培训等工作并不难开展而且是很容易的事情。难的是业务流程的调整、观念的变化、制度的更换和模式的更新和调整。企业运营和管理调整就像驾驶员在一辆行驶的汽车上换到另一辆行驶的汽车上，其难度就在于你不能停下来进行调整和变化。而企业调整的困难和易于失败的原因也在于此，你不能让企业停止运转来换一套新的运行模式，而是要既维护原有的运营模式以保证企业的正常运行、又要改变原有的运营模式替代以新的模式以保证企业能够更好的运行，但同时让一件事物既保持又改变这本身就需要高超的驾驭方法和技巧。
2、管理不能违背基本哲学原理，更要发挥主观能动性
马克思的辩证法提倡事物是普遍联系的、提倡系渐进式上升与螺旋式发展、也提倡要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，实现牵一发而动全身的效果。毛泽东时代运用这一方法论在极端不利的条件下打败了美国武装的蒋政权，赢得了革命的胜利，邓小平时代运用这一方法论成功的实现了政权稳定和经济发展的双重收获，避免了前苏联的覆灭和俄罗斯休克疗法的沉沦。
以海尔的“不能随地大小便”到“内部市场链”再到“个人SBU”为代表的中国成功企业，用十几年的时间完成了国外企业几十年的管理升级历程，这些企业包括联想、海信、华为，他们也是从弱小发展到强大的。由于没有办法把自己的企业调整到同样的状态，不适合、太特殊就成了很多企业不能提升和改进的理由和避风港。
以上的例子充分说明了遵从客观规律与发挥人的主观能动性之间的辨证关系。管理不能客观规律，更不能违背哲学原理。但能否对客观规律有更深刻、更本质的认识，并在这种认识基础上使客观事实为我所用，则是人的主观能动性的施展舞台和空间。
企业管理的提升可以跳跃，关键是把握住主要的矛盾点，实现牵一发而动全身的效果。企业管理的提升不可以飞跃，因为飞的太高容易摔的更重。企业的管理可以逐步调整，因为人们可以接受安全的变化而使保持和变化同时存在。企业的管理不能颠覆式再造，因为颠覆造成的混乱将成为企业自身颠覆的灾难。
3、插件式管理的结构体系
插件式管理对于解决中国企业管理的提升具有几个特点：易于实施、快速提升、不颠覆系统但改造系统、塑造企业自改进动力系统。虽然每个人都在说企业管理是个系统，但是却很少有人能够说出这个系统的基本要素：各个管理单元之间的关系，更很少有人知道他们之间的互动关系。
企业管理是个系统
企业管理是个系统，管理的各个方面相互联系和影响，企业的管理系统可以分为生产系统、财务系统等等职能系统。但为了更好的实施插件式管理，能够突破职能的界限找到真正的插件点，插件式管理将企业管理系统分为三个系统：动力系统、协调系统和调整系统。动力系统和协调系统是人们常见的管理内容，而调整系统是插件式管理在研究众多企业变革和成长的基础上提出的管理工具和方法。
企业管理系统逻辑关系
企业管理系统的各个方面之间的逻辑关系是实施插件式管理的关键。管理系统各个方面之间的逻辑关系分为前提决定、抑制制约、引导促进、蝴蝶结拉线、麻线团拉扣、电闸开关、雷管效应、龙卷风效应、搅局者效应等。透彻分析和把握企业各个管理系统之间的逻辑关系，是实施插件式管理的前提，而正确认识企业管理系统之间的这种逻辑关系，也才能真正说企业管理是个系统。
企业运行动力系统
企业的动力系统是指推动企业发展和进步推动力，这个推动力从领导者的事业心、企业的愿景、目标的分解与考核、薪酬体系、文化氛围、劳资关系、管控关系等多种因素组合而成，而并不是单纯的在人力资源管理方面。很多人强调自身企业与其他企业的不同，对管理咨询服务的要求也强调要量身定做。但事实上，很多人根本就不知道如何、从哪个角度来看待企业的不同，插件式管理认为，企业最根本的不同在于动力系统的不同，因为企业的动力系统是业务结构、组织发展阶段、领导人特色、文化氛围、人员素质的综合体现，企业所有的不同最终均集中于企业的动力系统中，单纯的谈论那方面的不同都是盲人摸象的做法。企业的动力系统有自主型、强制型；跟随型、合作性；利益型、情感型；中庸型、极端型等几种分类方式。
企业运行协作系统
由于企业是很多人在一起完成经营目标的一个组织，因此协作系统是保证企业高效、规范运作的根本保证。企业的协作系统包括权限-责任；流程-程序；标准-工艺；能力-岗位；会议-沟通；回报-审批；目标-分配等几个方面构成。
企业运行调整系统
企业无时无刻不在面临这各种变化，这些变化需要企业的运营和管理也做出相应的调整，如果这种调整需要长期搁置，必然是积重难返。企业的调整系统主要是针对动力系统和协作系统开展的，协调系统包括：感知-审计；系统研究-改进方案；调整-实施等主要内容。
企业管理系统的插件化分解
在对企业管理系统进行动力系统、协调系统、调整系统划分基础上，插件式管理关键的工作就是对管理系统的插件化分解。企业管理最大的问题是不知道企业管理系统的规律和逻辑关系，而所谓的插件化分解就是根据前面提到的系统单元之间的逻辑关系而不是职能划分对管理系统进行分解，这种分解的目的不是要对管理内容的不同进行划分，而是根据对三个系统的作用以及彼此之间的逻辑关系进行划分，以保证企业管理的提升能够不破坏系统、又能发挥最大的效果、同时还要容易实施和贯彻。
企业管理系统的动力式整合
插件化分解之后，根据矛盾论的观点、普遍联系的观点和螺旋式上升的观点，对企业的管理系统重新进行调整和整合，调整和整合的原则之一就是能够形成企业管理系统的自优化系统，构建企业管理的自行提升的动力。
企业管理的不等级阶梯提升与变革
通过上述工作的开展，实现企业不等级阶梯的提升与变革，达到最大程度的跨越和最大程度的稳定相结合。
4、插件式管理的核心理念
管理系统的插件化分解
我们认为企业的管理是个系统，但是企业管理的提升却不能一次性的对管理系统进行颠覆，甚至将系统整体变更也不可以。因为这样的做法是很多企业的职工难以承受的，必然引起混乱甚至是运行停滞，会带来灾难性的后果。我们认为要对系统进行分析和分解，抓住管理系统中的关键单元，这样既能推动整个管理系统的提升，又不破坏整个系统，保证企业的管理系统在正常的运行当中完成升级和换代。
管理系统的螺旋式上升与激发点结合
插件式管理坚持企业管理系统提升的稳定式跨越，在关键管理但愿得确定上，根据各个管理单元之间逻辑关系的定位，选择能够牵一发而动全身的管理提升激发点通过一点带动整个管理系统的调整，实现企业快速的螺旋式和不等级阶梯的跨越。
企业内部自行调整动力系统
插件式管理在进行企业管理系统调整和升级的同时，强调通过人员的安排、职位的调整和岗位的布局来搭建企业内部管理系统的自行调整动力系统，而不是总是需要公司高层或者外部力量的强迫性推动。
