爱华网本文载自：《聆听智慧——世界名企onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理三人评》
为人才贴上企业标签 从“恋爱”到“结婚”的双方经营 张建国: 很多企业的新人，尤其是应届毕业生的离职率很高，有的达到 30%，这种状况对企业招聘毕业生造成了很大的负面影响。不知在宝洁公司， 学生的适应程度和稳定性怎样? 张承光: 我们和新的管理培训生签的合同是不定期的合同，他可以随时离开，也可以长期留下来。我们内部有一个很好的比喻:从招聘开始，企业与员工双方就是在谈恋爱。员工对公司了解、观察和接触后，本着双方自愿，平等的基础上来公司工作，这就像结了婚。但是，结婚之后双方还需要做很多事，以确保我们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要 我们双方经营。 aihuau.com从宝洁来讲，在最初的招聘、面试等方面体现出来的东西，都会与他正式 进公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先给他描述很好的图画，最后却 令人失望。 新人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，绝大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。用心 地经营保证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离职率大概在12%左右，我们是 远远低于这个比例的。 彭剑锋: 关于如何降低毕业生的流动率，宝洁提到两个很重要的概念很有意思:一个叫恋爱;另一个叫经营。流动率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾解决的前提是什么?首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法了解这个人的胜任能力;另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是海口承诺，只要能把人拽来，什么都答应。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失 所望。我觉得宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明 确了各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够“结婚”了。 因此，沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面。另外，“婚姻”需要经营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升自己的能力，迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要你何用?然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位 要求，迅速提升自己的能力。作为企业来讲，也要对人才进行经营。经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计未来职业的发展、能力提升的通道;在员工能力达到一定的水准，或者业绩达到一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。 双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和发展。 由学生到企业人、职业人 张建国: 宝洁选择的都是事业心比较强的优秀学生，但他们也只是 具备了适应宝洁的潜能，最终从一个学生转化成企业人、职业人，为宝洁创造价值，还要靠他的专业素养和专业技能。你们是怎样让他变成“宝洁人”，又是怎样让他掌握职业化技能的呢? 张承光: 我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作?比如要给他买钢琴、请老师、带他去听音乐会、让不同的专家指导、给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工也是很类似的。我们把人招进来之后，首先要给他一个快速的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模 式与流程。比如让他们去看看商店，知道我们的生意是怎么做的;参观一下工厂，知道我们的产品是怎样从原材料转化为成品的;走访一下分销中心，看看我们是怎么发货的，还有就是让他们知道总裁什么样子， 部门领导什么样子等等。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就可以。 更重要的是，公司要给能让新员工成长的东西。首先要让他在入公司的早期就感受到责任。 新人进来后，我们会给他安排实际的工作，并从他进公司的第一天起就让他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整个工作会因为他而取得很好的业务成果;如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到压力和责任。然后，我们会要求每个员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两个贡献:第一，在业务方面的帮助。就我而言，今年为企业招了多少人、招来的这些人是不是符合全球统一的质量要求等，这都是硬指标。第二，对组织的贡献。如到底培养了多少新人。培养人的成效又有两个方面:他本来 不会做的事情，经过培训现在会做了，这是技能的提高;他本来在一段时间内 可以做一件事情，现在可以做两件事情了，这是效率的提高。所以，这两个指标可以反映出我到底对组织有什么帮助。 工作中，除了直线经理会和新员工进行定期的交流与反馈外，我们也鼓励 新员工找那些不在他那条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。 这让员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以帮他。 因 为每个人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。 还有，我们会允许员工犯错误，因为员工需要在犯错误的过程中成长。 作为一家大型的跨国公司，宝洁的员工必须要具有职业化的素养。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为。比如有些信息在给别 人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用;再如当存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟，要回避等等。其实，职业经理人就是在工作与学习中慢慢形成好习惯的。另外，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。 张建国: 这就是说，要有一个辅导系统，让员工更多地在工作中锻炼成长。 彭剑锋: 其实经营人才首先是经营一个责任体系。作为一个管理者，首先是要承担带队伍的责任。而这种责任体系背后又有考核体系来约束。对于管理者，除了考核业务和业绩提升以外，背后更重要的还要看他培养了多少人才。 张承光: 从责任来讲，其实对员工工作成果负最重要责任的还是员 工本人，他自己要想学、想变，这是最关键的。彭剑锋: 责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个方面是 员工自我开发与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找谁 可以成为自己的导师，并从人与人之间的交流过程中去学习，去提高自己。也就是说，员工自己要自动自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。所以，企业与个人双方都要经营，而且背后应该有一套激励约束机制来强化这种行为。
另外，实际上所谓经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组 织文化、组织风格。 上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种 习性，久而久之，就形成了这么一种文化氛围。 同时经营人才的前提是 要把人才当客户，这就要对人才进行分层、分类的管理，并提供差异化 的人力资源产品与服务。 张承光: 关于带队伍，我举个例子:如果市场总监跟他的下属———品牌经理说，“我明天早晨要看一下你的一个项目，到时你给我汇报一 下。”对此品牌经理有几种做法:因为项目的操作是由具体的团队来做 的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第 二天单独去见老板，他也可以直接打个电话给助理品牌经理说，“总监要 看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下”，他还可以跟助理品牌经理 说，“你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。”在宝洁，最后一种方法最有可能被采用，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实，不是说我们公司有个政策要求，老板要找你做汇报，你就得这么做，而是好的经理有 这样的习惯。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢的。张建国: 其实这要求经理人有一种培养人才的胸怀，这是一种文化。 “培养自己人”的利与弊 张建国: 宝洁公司有自己独特、统一的文化体系，宝洁和其他公司 的员工站在一起，一看就可以看出哪个是宝洁的。 张承光: 注重内部培养人才的公司，有可能容易会更多关注自身的环境， 而不是将更多的精力放在对外界其他公司的了解上。 彭剑锋: 所以，这也是既有利，又有弊的地方。在一个公司，员工从一开始就入了它的模子，形成了一种独特的文化气质，那么这个人对外部其他企业的适应能力相对来说，可能会弱一些。比如，在宝洁，每个人借助公司的管理平台，个人的能力能够放大，但是一离开宝洁这个系统，他的终身就业能力未 必很强;反倒是那些经常变换工作的人适应力更强一些，多走几家企业，他会 变成一个更加多样化的人才。所以，培养的文化强势的企业往往是企业化人才，而不一定是社会化人才。 另外，从企业内部来讲，移民文化有时候可以带来很多新的思维，新的思 想，因此会更有活力。而文化同质化很强的非移民文化，虽然凝聚力很强，但 是有时候活力不足，对外部环境的适应能力也相对弱一些。
张建国: 其实对企业来说，个人的思维与行为方式如果统一的话，传递与执行指令会非常迅速且彻底，管理成本就相对较低。
