爱华网十年可以磨一剑，十年也可以让一个企业发生三次巨变。“商源”十年三变，三变成就了今天的“商源”，三变之中有偶然亦有必然。如与其他“超商”类比，“商源”三变既可作为行业变革的历史读本，也是酒类流通渠道巨变的有力参照。
2000～2005:“超商”崛起前夜
这个时期中国酒业还没有“超商”概念，酒类流通行业看似波澜不惊，但正是“超商”崛起的黎明前夜。
2000年，一个叫做“伊力特”的品牌在杭州市场崭露头角。由此开始，一个叫做“商源”的品牌运营商开始被业界熟知。
业内谈及“商源”，也往往是从1999年运作“伊力特”开始，而忽略了1994年至1998年期间“商源”的经历。实际上，这是“商源”发展史上一个重要的时期。
这一阶段，“商源”经历了从饮料到酒业，从啤酒到白酒经营产品结构的转变，这一阶段实为“商源”“第一次转型”，但其战略意识并未成型，属于自发转型。
同样在2000年，深圳的银基集团与五粮液集团开始战略合作，开拓国内外市场。也是这一年，杨强经过周密市场调研之后，创立了陕西天驹商贸有限公司，并先后代理了“口子窖”和“天山雪”活性乳等产品。
2001年，创立于1988年的吉马集团入股北京龙徽酿酒有限公司，并投资1000多万美元组建了占地150公顷的美国加州吉马葡萄种植园和加路威国际有限公司，开始其国际化探索。
同年，刚刚大学毕业的郝洪峰来到山西太原，成立百世商贸。
与此同时，创立于1996年的金六福企业（华泽集团前身），与中国白酒行业龙头“五粮液”联手，凭借先进的营销模式，正在走上一条从代理品牌、创造品牌到拥有名牌的发展之路。
就是以上这些企业，后来成为叱咤酒水江湖的“大佬”，但在当时来说，有些人还只是籍籍无名。
2006～2011：超商俱乐部的诞生
这五年是流通型企业巨变的五年，其中，以“华泽”、“商源”、“银基”、“天驹”等为代表的酒类流通型企业强势崛起，年销售规模均突破10亿，成为“超商俱乐部”成员。
2006年，“商源”久加久酒博汇连锁成立，成为国内第一批专业品牌酒连锁卖场。
此时，“金六福”也更名为华泽集团，已成为拥有18个大区、4个生产企业、近2000名营销人员、5000多人促销队伍的酒水营销专业企业。
深圳银基通过与“五粮液”的战略合作，名气也在全国打响。
陕西“天驹”则通过成功运作“口子窖”，已成为西北白酒市场的一方诸侯。
一些国有流通企业如“北京京糖”、“北京朝批”、“上海海烟”等传统经销商也开始频频发力。
由此，酒类“超商俱乐部”正式诞生。
酒水行业“超商俱乐部”的诞生给整个流通行业做出了一个示范，尽管各家崛起的特点各不相同，但都有一个共性，那就是均找到了适合自己企业发展的商业模式或叫引领模式，并很好地把握住了行业发展格局，以及整个国家宏观经济发展态势。
另外，“超商俱乐部”的诞生还成为酒类流通行业发展史上的一大亮点。中国酒业过去一直是重生产轻流通，所以商业体系一直发育不健全，并呈现出厂家独大、渠道商过弱的状况，由此带来的是行业集中度低、渠道对上游的影响力弱、渠道对上游的议价能力低等特点。如今这种状况正在改变。而改变这一状况的因素之一，当属“超商”崛起。十五年前，中国酒水经销商，民营类企业中没有一个规模上亿。但现在，中国民营经销商做到三十亿以上至少有三家，上十个亿的有几十家。但尽管如此，与已经步入“百亿俱乐部”的上游生产企业相比，“超商”规模仍然相对较小。
“商源”崛起的偶然与必然
“商源”和同期崛起的“超商”尽管殊途同归，但是过程上差异很大。“商源”的崛起有着自己的偶然和必然，是市场、产品、机遇等偶然性，加眼光、思路、模式等创新的必然结果。
首先是市场偶然性。如果“商源”创始人朱跃明没有从金华来到杭州，如果朱跃明没有进入酒水行业，也许就没有今天的“商源”，此为“商源”崛起的市场偶然性。但今天看来，选择杭州显然有一定必然性。
其次是产品偶然。同样的假设，如果没有1998年朱跃明与新疆建设兵团驻京办的一位同乡的聊天，也就不会有后来“伊力特浙江神话”的诞生。此为“商源”崛起的产品偶然性之一。
产品偶然性实际上反映了当时的“商源”和市场现状。以当时“商源”的影响力而言，“商源”与一线品牌之间尚有很大的距离，且“商源”与一线白酒企业之间并无深度合作的契机。当然，这也与当时的白酒产业背景有一定关系，过去受政策限制，名酒资源多集中在国营糖酒公司手中，民营经销商还没有成为主流。而民营经销商的集体发力，则是在2003年之后了。另外一点，就当时市场环境而言，代理一线名酒并不盈利，尤其是1999年到2003年之间，除了“五粮液”赚钱之外，多数名酒“叫好不叫座”。“商源”选择了4000公里以外的“伊力特”，具有明显的偶然性。
第三是战略偶然。从“商源”发展史来看，从卖饮料到卖酒，从批发商到买断商的战略转身也有极大的偶然性。今天来看“商源”似乎在战略上走在了前沿，极具预见性、前瞻性。但是就当时的“商源”而言，草根出身的朱跃明在创业初期处于信息、资金、人才均有限的情况，一切都需要通过实践来完成，通过发展来实现，需要从实践中得以锻炼和提升。因此，“商源”当时不可能有更为深远的战略思考。
在三个偶然之外，“商源”崛起同样体现了一种必然性。
首先是眼光。从最初的卖饮料到后来的卖酒，从最早代理“酒鬼”、“口子窖”到后来代理“伊力特”，这些均为“商源”创始人朱跃明的眼光体现。
其次是思路。“商源”是酒类流通企业中最早进行企业经营和管理现代化运作的楷模企业。新疆乌鲁木齐的桑瑞公司总经理吕子明曾多次公开表示，“桑瑞”之所以有今天离不开向“商源”“取经”。这一点，不仅是“桑瑞”，全国各地每年都有大批经销商赴“商源”考察学习。
酒类流通企业中，民营企业比较多，民营企业在发展中有个很大的障碍就是管理，即不能从家族化的管理制度很快过渡到现代化的经营管理制度上去，很多企业不能上规模实现跨越式发展皆源于此。
“商源”存在这个问题吗？从“商源”多元化的人才结构便可得出答案：在决策层面，“商源”获得国际知名的营销战略专家卢泰宏教授加盟做专业咨询服务，同时邀请到了白酒专家、资深经理人钱雷全面掌舵。在执行层面，“商源”引进高级经理人陈立宇担纲集团发展部总监。可以说在人才引进方面商“源走”在了前沿，而从其企业核心骨干人员构成比重来看，员工每年从名校大量招聘，来自于五湖四海，并不都是杭州本土，团队年轻化特点明显。在文化建设上，“商源”推出“源地”内刊，来加强对公司员工的培训，这实际上是一个跳出酒水做酒水的必然结果。
第三个必然是“模式”。 实际上在企业不同的发展阶段，“商源”均找到了适合自己且顺应潮流的“商源模式”，这也正是“商源”个性的完美体现。无论是产品运营模式，还是品牌运营、渠道运营及今天的供应链服务运营，模式创新无疑正是其崛起的必然因素。
