爱华网本文载自：《聆听智慧——世界名企onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理三人评》既是招聘，也是品牌建设 张建国: 以宝洁的经验，对于其他企业，在毕业生招聘与人才培养方面，最想与大家分享的是什么? 张承光: 我们在内部经常交流，广大的同学都是我们的消费者，他有可能会有机会，有兴趣来宝洁工作，而我们只能招他们中的一部分，总有更多的人最后没有被选中。但是，我们看重的是他们在更长的时间里能喜欢宝洁的人、使用宝洁的产品。所以，我们希望通过应聘宝洁、与宝洁人接触后有一个积极 的体验和回忆，也能做我们产品的支持者。 在发出录用通知后，绝大多数同学都会来宝洁上班，这一点我们一直心存感激，我们认为他们很信任宝洁。所以，跟同学接触的任何一件小事，在我们看来都是大事。这是我们的一个心得，可以跟其他企业来分享，就是一定要重 视和尊重同学们。今天招进来的学生，很可能在十年、二十年之后能够做到大 中华区总裁或者全球总裁，他可能是领导这家公司未来的人。所以， 我们总是 抱着给企业寻找将来领导人的想法进校园的。 刚开始进校招聘的时候，好多同学围着你，他可能会用一种期待和羡慕的眼神看你，因为你可能是决定他命运的一个人。但是，我们时刻提醒自己，我们的任务是找到人，而不是在这里寻找良好的自我感觉。如果你一旦很享受这 种感觉，那么在跟同学的沟通上，你的行为和表情就会反映出来，同学们也会马上感受到你是不是尊重他。 aihuau.com彭剑锋: 校园招聘不是简单的职能性人力资源管理活动，并不仅仅是招到合适的人，它也是基于一个企业的整体人力资源策略，基于一个onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的诉求。你所面临的不仅仅是一些大学生，他们也都是一些现实或潜在的消费者。在招聘过程中，你怎样对待他，将来他也会怎样对待你。如果你的行为及公司 风貌给他留下差的印象，将来肯定会对公司产生不好的影响。 张承光: 因此 我们一直努力地以对方希望的方式来对待他。整个面试都要 40 给候选人一个好的体验，不管面试结果最后怎样，都要就给他们一个积极的回应。 彭剑锋: 这样，即使他没有被录取，对你们企业也会有一个很好的评价，将来对你们的产品销售也会有好处。所以，你提的这个概念非常 正确，就是要把他当成既是一个我所需要的人才，又是消费者，像对待 顾客一样真诚地对待大学生。这是校园招聘的一个文化积淀。我感觉，宝洁在校园招聘方面还有许多值得国内企业学习的地方。比如，校园招聘需要有一套科学的选拔程序和方法，能够真正客观准确 地选拔人。宝洁前面提到他们的胜任模型以及长期积淀下来的招聘程序。 另外，校园招聘很重要的一个概念就是要强调双方之间彼此的沟通 和交流，信息要对称。这既是一个市场的过程，也是一个销售的过程。 就是双方“谈情说爱”，要在沟通中，感受美好的体验价值。所以，在招聘过程中，不仅仅是招聘，也是获得双方沟通和交流愉悦的过程。最终，双方选对了，签订劳动合同。 现在很多国内企业招人的时候恨不得什么都答应，把人忽悠来就算完成任务了。但是，整个人才生态环境并不好，一棵幼苗放到这盐碱地里，不施肥，享受不到阳光雨露它是无法生存和成长的。而宝洁的高层对新人提供手把手的培养，在组织内部有一个好的文化氛围和人才生态 环境。这就是耕耘，为树苗的成长提供好的土壤、好的水分和充足的阳光。当然，能不能茁壮成长，除了组织的培养外，很重要的还有自身的基因，就是看你自己努力不努力，是不是一个具有求胜心态和责任感的人。也就是说，必须要为组织做出贡献。其实招聘跟组织战略、组织文化以及组织的人力资源生态环境，包括最佳雇主品牌的创建，都是密切相关的。所以，我认为 招聘经理也是一个组织的人力资源形象大使或者最佳雇主品牌经理。 张承光: 用我们人力资源部总监的话来说，我就是我们公司的品牌经理。 张建国: 因此，校园招聘不仅仅是履行招聘的职责，更是营造一种新员工成长的生态环境。通过公司品牌和其他东西把新人吸引进来，让他感觉很有体 验价值。进来后，还要让他充分地享受阳光雨露，茁壮成长。 后记
做好校园招聘不是简单的技术问题，而是文化理念问题。消费者、品牌与 员工是宝洁自身发展的三个基座。宝洁怀着对新人的感激之情，遵循着培养人 的理念，尽心尽力地打造着最佳雇主品牌，吸引着未来的员工与客户，宝洁的 三个基座也在一届又一届新人的锤炼下越来越坚实。 （《 HR经理人》2005年10月号） 基业长青人为根 ———宝洁的人力资源管理 内部选拔:宝洁文化的载体 ◆ 宝洁的人才观 169年的经营，宝洁公司形成了自己独特、稳定的人才观。它可以从7个方面来 描述: 1.强烈的进取心———克服困难，完成工作。 2.卓越的领导才能———领导及激励别人。与同事有良好的工作关系，并努力帮 助部属发挥他们的潜力。 3.较强的表达交流能力———简明而有说服力地表达自己的观点。 4.较强的分析能力———全面思考工作中的问题，并得出合理的结论，以适应瞬 息万变的商业竞争。 5.富有创造精神———发现新的思想方法、新的工作方法以及达到某个目标的最 佳途径。 6.优秀的合作精神———成功地领导一个集体以取得最佳成果。 7.正直的人格———按照宝洁的“公司信条”来工作，在每天的工作中都努力遵 循诚实和正直的原则。 在校园招聘中，宝洁各部门对应聘大学生的专业近乎没有任何限制，有专业要 求的部门也只要求一些基本的专业背景。同时，宝洁不盲目追求过高的学历，在每 年的招聘中，被录用的本科生往往会占到总数的70%～80%。 ◆ 内部选拔的由来 一般来说，内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已 经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。 在企业成立的1837—1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去思考 和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来?他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。 创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的 兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。 ◆ 内部选拔的平衡术 在宝洁，除了律师、医生等职务外，几乎所有的高级经理都是从新人做起。自 1931年以来，宝洁公司的最高主管都是品牌经理出身。目前，宝洁管理层95%以上 的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。除维系员工的归属感、激发员工的工作 热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小 集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到 冲击而造成公司经营上动荡的风险。 内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会 影响企业的创造力。为了削减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市 场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合。这比许多选择了并坚持自身特 色的企业多走了一步。十分注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某 些不利，正是宝洁百年长胜的一个秘密所在。 ◆ 员工能力发展也是上级的业绩 在宝洁，上级主管不仅要对业绩负责，还要对下属员工的发展负责。发展下属 潜能被认为是一件严肃的事情，上级主管的绩效与发展下属的能力息息相关，协助下属成功是他们的重要职责。这项职责是通过“工作和发展策划系统”来履行的，该系统也用于员工的职位晋升、定薪和职业能力发展。这个系统包括4个部分:前一 年计划与结果对比、需要进一步成长和发展的领域、近期和长期的职业兴趣以及下 一年培训和发展计划。 培训:校园招聘的后台支持校园招聘已经成为宝洁品牌建设的一部分，成就校园招聘的是什么?强大而富有实效的培训体系就是最重要的支持之一。宝洁认为，每天的经营活动都是学习和 培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。宝洁随时为员工提供各 种课程和研讨会，为年轻且具有发展潜力的员工提供了广泛的职业发展机会和具有 挑战性的工作培训，还提供机会让员工在公司以外甚至国外接受培训。按照公司的人才培训计划，管理人员每工作半年要接受一次考核，先由部门经 理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展 潜力的管理人才，则由公司送到国外或境外培训。培训回来的这些管理员工基本上 都得到提拔，成为宝洁新一代的骨干人才。 1992年，宝洁（中国）学院成立，其宗旨就是将公司高级经理的经验及理念传 授给年轻员工，学院的教授主要来自公司的高级管理层，每年大约有4 000名员工在 宝洁学院接受培训。 ◆ 打上“宝洁人”的第一道标签 新员工正式上岗前，都要参加封闭的集中培训。培训内容一般包括企业基本情 况的介绍、企业文化以及一些岗位技能，英语培训也曾经是很重要的一项内容，随着这些年新员工素质的提高，语言方面的培训在削减。一些相关部门的领导、各部 门总监、副总监都要做兼职讲师给新员工上课，介绍本部门的主要工作、注意事项、 做好工作的方法等。 除此之外最重要的是，宝洁还会为每一个学员从即将任职部门的老员工中挑选一个人做他的“伙伴”，经常与他谈心，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同 时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节、如何去开展工作等。 这些措施力图使每一个进入到宝洁的人，都能感受到宝洁大家庭般的亲切氛围，在 最短的时间内产生一种强烈的归属感。在企业界有着鲜明特色的“宝洁人”的第一 道标签就是这样手把手“人工”打上的。 ◆ “三全一针”做培训 全员、全程、全方位和有针对性概括出了宝洁培训的主要特征。 全员、全程、全方位是指从技术工人到高层管理者的所有员工，从迈进宝洁大门的那一天开始，素质培训、管理技能、专业技能等培训项目将会贯穿他们在职业 发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断地稳步 提高自身素质和能力，这也是宝洁内部选拔制的必然要求。 性化留人之道 早在19世纪80年代，宝洁就首创了一周五天工作日及利润分享制;宝洁的工资水平通常由专业咨询公司在市场调查的基础上确定，以确保具有足够的竞争力吸引和留住员工，并使20%的优秀员工保持更高的工资水平。除工资外，宝洁的福利包括退休养老、医疗、住房、人身安全意外保险等。当然，宝洁的激励手段也不仅仅限于物质层面。 ◆ 自我实现 在宝洁，内部选拔的职位晋升比率只有5%左右，为什么大部分员工仍心甘情愿 一辈子为宝洁服务?这有两个方面的原因:首先宝洁的员工有着很强的归属感和认 同感，更重要的是宝洁对个人有明确的期望和目标，并总是能够提供足够多的资源 来帮助他们实现，这使员工的才能得到发展和发挥，成就感得到了极大的满足;其 次，宝洁在与员工签订的劳动合同中，一般不含有关最低服务年限之类的条款。宝 洁自信能够通过自身的魅力吸引和留住人才，并提供合适的待遇和发展机遇，使员 工在自我实现中得到满意。 ◆ 批评与褒奖不冲突 1999年，一位员工经常地被他的顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方 案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩 效考核中给他打了高分。理由是，批评是因为他提出的方案的前瞻性不足，但他 认真思考得程度和出色的工作业绩理应得到肯定。高标准、严要求和认可员工的 努力和成绩在宝洁得到了完美的统一。后来，这位员工成长为一位出色的品牌经理。 ◆ 多样的个性化激励 宝洁的激励措施既有荣誉激励，如荣誉称号;口头、书面和大会表扬;邀请员 工参加各种决策等，还有物质激励，如提升工资，给予住房、股票等。此外，还有一 个25%的员工都会拿到的特殊奖励。员工在获得该奖项后，他的上级经理会根据他 的喜好奖励他，比如对喜欢看戏的员工，可以给他戏票;对喜欢美食的员工，公司 会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直 接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工与公司的距离。 宝洁也十分重视员工的业余生活。员工拨打免费电话即可获得心理健康、理财、 婚育、购房、交友等方面的服务;另外公司还支持组织各类业余俱乐部，开展多种 文体活动，丰富员工的业余生活。 一以贯之的企业文化 ◆ 宝洁的核心价值观 宝洁公司的核心价值观是:领导才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、 诚实正直（integrity）、积极求胜（passion for winning）和信任（trust）。特别值得一 提的是，在“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度， 不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡考勤，一切由员工自我管理， 并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会按照对公司整体最有利的方式 进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效 落实的关键之一。 在核心价值观指导下，宝洁人力资源管理有了这样的三大准则:第一，宝洁应 该只雇用具有优秀品质的人;第二，宝洁支持员工拥有明确的生活目标和个人专长; 第三，宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。 ◆ 企业文化的养成教育 在中国，宝洁要求所有管理人员都必须通过一项极其严格的英文培训。这是因 为在公司内部是必须说英文的，以便宝洁全球各个公司之间以及与宝洁总部之间保 持直接、高效的沟通，同时也有利于共同继承、分享原汁原味的宝洁企业文化。 据说在宝洁（中国）公司的一次集体活动中，许多宝洁员工一同乘飞机，在飞 机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员及其他旅客纷纷对他们侧目而视，认为 都是中国人为什么还要用英文说话。殊不知，宝洁员工相互用英语讲话的习惯乃是 宝洁企业文化传承的一个关键工具。
