爱华网再没有比总部“总不作为”让区域经理气馁的了！ 再没有比市场“销售失常”让营销总监着急的了！ 可是，总部与区域这两张皮，还是一如既往的毫无干系！ 这决不仅仅是一个营销策略问题，针尖对麦芒的策略，对一线人员来讲，有时真是“小菜一碟”！这也绝不是“营销体系”出问题这么简单，粗浅地讲体系出问题，对整个企业讲，又等于一拳打在棉花上，什么问题都没触及！ 不能说一线员工没有问题，他们往往做事缺乏计划与预算，却喜欢临阵磨枪；他们往往不喜欢系统与规范，却喜欢灵活机动；他们不喜欢科学的管理，却沉醉于完全凭经验运作。除此之外，他们甚至老拿环境不利来找销量不达成的理由，拿竞争恶劣来取得更多的资源与政策，拿onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源不足不强来排斥新品推广，拿市场活动方案不切实排斥与总部市场部门合作。。。。。但是，所有这些总部人员看来所谓的“不足”与“弊病”，并不是总部总不信任与支持的理由，而产生的各项目标不能达成的结果，却也并不是只应由一线区域人员来承担！ aihuau.com 总部也好，一线也罢，一切的一切，在竞争激烈的营销年代，都以直接面对市场、快速对市场即刻做出反应为检验工作的最重要标准！ 除开一线区域人员及时汇报情况，尽一切营销手段将自己“销售”到总部人员的心里让他们接受、将自己区域的环境让总部人员了解并得到认可与协同外。另一方面，作为总部的人员，需要仔细思考并认真做好以下四件事，从而做好自己的重新定位： 一、 在策略上，将策略执行当作策略的最核心部分 很多总部人员，喜欢把工作截然分开成策略制定层面与执行层面。于是乎，他们一天到晚坐在办公室思考、讨论、编制，成文之后就发文让各区域去执行，如果执行的效果不好，那么他们就极易将最后的责任推到执行层面上。
其实，从现实中看来，他们更多的是对自己的策略制定到底能否执行成功都没底（因为他们的方案很多不切合实际！），从而排斥或者不予跟踪执行！ 现在越来越多的营销咨询公司，除了为企业进行策略制定外，还必须得有后续的执行辅导跟踪期，为什么？因为任何人都知道：一个计划的成功，95%在于执行，只有5%在于策略制定。 所以，坐在办公室里制定营销策略的总部人员们，你们制定策略前了解执行、制定策略后与一线共同执行或跟踪，将是一线取得市场目标达成的关键因素！ 二、 在管理上，将服务当作管理的最重要基石 针对于消费者，服务可能也是一种产品，但针对于一线区域，服务则必须是总部人员的一项最重要职能！ 当一线区域在全心全意地为消费者服务，为客户服务时，他们的服务能力从哪而来？很大一部分基于总部强大的支持。如果总部没有服务市场、服务一线部门更好地服务市场的意识，企业服务市场的能力肯定大打折扣，这包括：运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区域开拓、消费者沟通等等。 讲服务很难，做起来更难，但总部人员一定要想到，企业一切的收入来源，都来自于一线，总部员工的衣食父母不是他们的领导，而是市场。 三、 在领导上，将情境领导当作领导的最必要环节 领导艺术，在竞争激烈的环境中，并不是“运筹帷幄于千里之外”，现在营销多是肉博战，现场的发号施令与指挥更能赢得竞争，取得优势。 领导力从何而来？领导力得有群众基础、事实基础，而环境不同，这些基础可能完全不同。现在的员工，更喜欢“霍桑效应”中的对话基础，有了这种领导在不同情境中的指导，他们更能取得效率；领导有了这种不同情境中的群众拥护，最长久的领导力才得以形成。 在营销环境中，我们已经很少能听到“领导”一词，更多的是领导力，为什么？“领导”一词被改成“经理”、“总监”、“主管”，更多体现的是领导必须沉到事情中去，在现实环境中去“~理、~监、~管”，才能形成“领导力”的真谛！ 四、 在沟通上，将向下沟通当作向上沟通的最得力资本 现在领导安排工作时，为什么都一般会说：“先跟下面的区域经理沟通一下”，而不是说“将部门的意思传达（安排、分配）下去？”为什么现在都用视频会议进行双向沟通而不是让一线区域来部门接受指令？这里面有很多道理，但最重要的是：与一线沟通越多，越透彻，越易发现问题，越能找到解决问题的办法，越能在总部所有职能部门中取得最眩目的管理成绩！ 展开调查，深入交流，进行讨论，取得共识。向下沟通，让总部为公司目标达成的管理职能真正发挥。这成了总部人员能力提升与晋升的不二法门。 总之，从张总的困惑看来，他的这块重点区域并没怎么。关键问题不在市场运作，不在销售经理，问题主要出在他这些部门人员及其它总部部门身上。他们在制定策略、管理、领导、沟通上都还需要纠正一些原来的认识。那些看起来不错产品、品牌、宣传、市场运作、盈利模式、绩效考核，为什么到头来都会有问题，并且不只在该重要区域有问题？难道不是部门制定的策略不能切合实际的执行？难道不是总部部门缺少服务一线的意识？难道不是这些领导及领导部门缺乏现场指导的能力与实施？难道不是总部缺少与一线区域深入（“彻夜”）的沟通？ 姚经理是张总监心目中一个优秀的经理，那只是在他做区域经理应有的职责上，而这些职责毕竟有限。一线区域还是总部这块土壤上的一棵苗，即使是一棵树，离开了总部这块给他们提供生存的土壤、发展的肥料、成长的平台、扎根的环境，他再优秀，又会有何作为？！谭长春，中国市场学会营销总监资格考试认证A级教授。先后砺练于全球四大第一国际品牌企业及全球第一大（定制）市场公司。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，《销售与市场》营销及培训专家团成员,营销和管理的深度实践者与研究者。电子邮件:[email protected]附:以上内容基于对某黄酒企业营销管理问题的评论.原载于<新营销>
