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“商源三变”与“超商之变”有着怎样的共性与个性？“商源三变”与其战略之间有无相互关系？这两个问题的答案，实际上是酒类流通企业正面临的问题答案，也是对未来流通渠道趋势和方向的解答。
商源“变革”回顾
第一次变革：“商源”的战略萌芽
从“商源”1994年至1998年这一期间发展来看，从饮料行业进入酒业的“商源”，无论是行业影响力还是企业规模，其领袖企业的地位并不明显。对“商源”来说，变法之念首先来自于朱跃明的“不安分”。用朱跃明的话说：“经销商阶段很简单，低价买，高价卖，如此而已，但也仅此而已。”实际上，“商源”作为一个发展中的公司，当时的战略困境已经显现：有流通产品，无主导品牌。
于是，1998年朱跃明来到了新疆伊犁，在这里，他找到了“商源”第一次变法的“钥匙”。而“伊力特”的成功引进，正是“商源”摆脱当时企业发展战略困境的一剂“良方”。“伊力特”让“商源”摆脱了传统经销商角色，摆脱了只有一个区域市场的羁绊，虽然实质上并未开始真正意义上的全国化，但其公司性质、销售模式都已经发生质变。
第二次变革：“商源”战略觉醒
1998年到2003年，进入“品牌运营商”角色的“商源”，在品牌运营商道路上，取得巨大成功，业内称之为“伊力特浙江神话”，“商源”能量第一次得到释放。
但2003年之后，朱跃明却“突然感到一阵迷茫”，其原话为：“‘伊力特’虽然在浙江市场上被运作得很出色，厂商之间一直保持着良好的合作关系，但是如果某一天，这个品牌发生重大变化，‘商源’会怎么样？ ”
实际上，朱跃明的迷茫并非来自“伊力特”品牌本身，而是随着企业规模的发展，以及企业性质变化带来的战略困境——品牌强而渠道弱。其实陷入这个问题的不只是“商源”，放眼近几年的流通型企业，比比皆是，甚至不乏“超商”没落的案例。
在这样的思考下，朱跃明开始了自己的第二次“变法”：从品牌运营商向渠道商转型。
这是一次极具预见性的转型，通过这一转型，“商源”不但继续强化了“伊力特”浙江市场的强势地位，同时利用其渠道的优势，还促成了与一线品牌的战略合作。2005年，“商源”进入“五粮液”运营商队伍，当年即成为“五粮液”运营商前六强，并顺利跻身国内酒水“超商”行列，名气大振。而成就这一地位的，正是其“第二次变法”。
第三次变革：“商源”战略崛起
2008年，金融危机突然来袭。与金融危机同样袭来的，是“商源”新的战略困境：下游强上游弱。带着困惑，同年，朱跃明到清华大学读MBA。一年后，“商源”再次转型，第三次变革拉开帷幕。
在一次媒体公开采访中，朱跃明谈及“商源”第三次变革时如是说：“为什么酒商就不能做大？在清华大学，我研究了许多供应链服务商的资料，包括香港利丰集团、深圳怡亚通供应链股份有限公司。我发现，如今的商业竞争绝对不是某个“点”上的竞争，而是整个产业链或者说供应链上的竞争”。
他用“茅台”举例阐释：“为什么‘茅台’做得这么厉害？其中四点是关键，第一，它的品牌做得特别好；第二，它的渠道做得非常好，包括它的专卖店、经销商政策等等；第三，它的高端定位始终坚定不移地做了下去；第四，它的团队建设也做得很好，人员流失率非常低。从这几点可以分析出，一个企业的强大，绝对不是品牌做得很好它就会大了，也不是说一个企业渠道做得很大它就一定能做下来。现在商业的竞争不是某个“点”上的竞争，而是整个供应链的竞争。”
能否做到上游不能做到的事情？能否做到下游做不到的事情？这是“商源”第三次变革的核心。在具体实施上，“商源”投入百万购地、投入亿元建物流体系，并以物流平台为基础，帮助上游厂家解决整个供应链中不容易处理好的配送、仓储等问题，在经销商层面则帮助他们解决采购方案、资金解决方案、管理解决方案等。
在“供应链平台”战略的描述上，朱跃明讲得很细：对生产厂家而言，1～3月是旺季，生产厂家会感到非常繁忙；6～9月则是淡季，很多工厂其实在这个时候是空下来的，这对厂家而言就是一种成本浪费。“商源”就和厂家约定，在淡季的时候，生产厂家按照“商源”的计划进行生产，然后运到“商源”的仓库里面，由“商源”承担仓储成本，帮助厂家解决了供应链的季节性困难。
在拥有了物流公司和产品这样的实体之后，“商源”与银行之间的借贷谈判更容易执行。业内共知，经销商贷款并非易事，因为银行很难认可经销商运作的核心——渠道，但是有了固定资产和稳定的营业额之后，会得到银行的另眼相看。在与经销商合作方面，“商源”依然与20多家经销商密切合作，不过一改以往可能造成的渠道利益冲突合作方式，而是将核心定位在了“共好”上。在实际的操作中，“商源”想方设法地服务于下游经销商，将其对于品牌的认知、潜力分析以及对浙江市场的了解，对经销商特点的分析，以及多年积累下来的信息资源，拿来帮助下游经销商采购到最适合自己的品牌。充分体现了其“商之道共好，源之本真诚”的企业精神。
经过第三次变法，“商源”由之前的经销商合作者变成了这些经销商供应链上的服务者。
在转型成为供应链服务商之后，对于“商源”品牌的理解，朱跃明同样有了升华：“我把‘商源’这个品牌做起来，它不是白酒品牌，也不是啤酒品牌，它是一个服务品牌，它的价值在于提供供应链上的服务，这点是上下游都会喜欢的。”
“商源”变革的内外动因
2011年，“商源”取得近四十个亿的销售规模，而华泽集团销售额已经达到70亿。
从企业近几年发展来看，华泽集团并没有止步于“金六福”酒，又新涉足了葡萄酒、保健酒等领域，构建了集“金六福”酒、“五粮液”年份酒、“开口笑”等系列白酒和无比古方系列保健酒于一体的发展平台。从1998年第一瓶“金六福”在“五粮液”生产车间下线到今天，华泽集团一直没有停止过在酒水领域的扩张步伐。如果说“五粮液”年份酒、“开口笑”等系列白酒已经在“金六福”台面上的话，那么悄悄收购的四川、新疆、东北和华东的一些酒厂就显得有些低调且不露声色。
华泽集团的战略构想和具体举措较为明晰：通过资本的力量，整合上游生产资源，通过品牌运作，强化对渠道等下游资源的掌控，最终掌握完整的产业链条。
再看其他超商表现：“吉马”在进入国际葡萄酒市场之后，着力打造国际酒廊，目前规模已达500家以上；山西百世商贸创始人郝洪峰则在2011年转战北京，进入酒类电子商务领域，其缔造的“酒仙网”成功吸引了风投，成为酒类电商领域的领导者。
2011年，“商源”继续推进其“供应链平台”战略：“久加久”作为零售终端连锁，从2010年的80家，如今已达120家，2012年仍将继续扩张；“楼兰”作为“商源”上游拓展的关键之棋，全国化号角也已吹响；国际酒庄逐步成为整合进口葡萄酒的利器；“老台门”则已悄然打开黄酒市场之门。
商源集团执行副总裁钱雷透露，“商源”2012年战略目标可总结为12个字：上规模、调结构、布全国、创效益。
尽管“超商”们思维方式和行为大同小异，但是各自的模式其实是有很大区别，比如从面上看都在搞连锁，但是“商源”的连锁多为直营，而华泽集团华致酒行则多为加盟；再比如都在收购酒厂，都拥有自己开发的品牌，但是其内涵显然不同，这就是个性。
而通过“超商”的这些举措，我们能够很清楚地分析出“商源”变法的内外动因。
宏观层面：这十年行业发生的变化，就产量而言，白酒市场在10年当中扩容了4～6倍；从销售价格来看，与10年前相比，价格涨了2～4倍。十年前高于1000元的白酒几乎为零，名酒中也罕见千元以上产品。现在地产酒中过千元的产品也不在少数，中国经济的发展带来了酒水行业高速发展的十年。对此，营销战略专家铁犁认为，近几年酒业的发展水平高于GDP的平均水平，而且超出GDP平均水平的一倍多。从这个角度来看，市场和经济环境为超商的崛起提供了市场基础和发展可能。
微观层面：“商源”最大的个性在于其不断的自我超越，从最早做饮料到后期做酒，除了独到的眼光，更多的是对自己的一种超越。试对比便可发现，饮料的附加值非常低，虽然就数量而言是酒的十倍，但是饮料对企业的贡献相对弱小。
除了上述外因，推动“商源”变革的另一股力量来自企业的内部。上世纪90年代初中期，所有的品牌代理权属于国营经销商，想运作市场只能去酒厂自己开发品牌，这就是后来的品牌商。最近10年，名酒企业获得井喷式发展，越来越多的民营流通企业走进一线名酒企业的视野，成为名酒的战略合作伙伴。此时，渠道商的角色选择对“商源”而言显然是正确的战略决定。原因在于，十亿规模以上的经销商，简单的产品代理显然无法满足企业的发展需求，必然要进行连锁终端等一系列渠道探索，而这就需要有自己独特的企业文化、团队文化、企业打造软件，通过软实力去整合硬实力。
总体而言，“商源”三变，体现了“商源”对外部市场变化的敏感度，也体现了“商源”抓住机遇迎难而上、不断超越自我的个性。
商源变法的特殊性和共性
通过以上论述可以总结出“商源变革”的特殊性和共性。
市场特殊性：特殊的市场诞生特殊的企业，酒类销售作为一个进入门槛较低的行业，与其他产业相比，具有一定的特殊性。
企业家特殊性：通过对朱跃明个人的经历和观点言论分析，不难发现他是一位市场敏感度极高、且极具远见的智者。
品牌特殊性：10年前谁都没有想到离浙江4000公里之外的“伊力特”能够在浙江创下一个品牌神话，从浙江酒水市场近十年的变迁来看，并非所有品牌都像“伊力特”一样，始终保持一种高增长趋势，这看似偶然实则必然，这正是品牌的特殊性。
战略特殊性：朱跃明曾这样描述“商源’的“服务商”战略蓝图：就像一个机场，既可以为一二线企业搭建对接平台，也可为其他的三线、四线品牌提供平台。一个企业如果没有前几次的战略变法，相信不可能有今天如此清醒的战略蓝图，此为“商源“战略之特殊性。
通过“商源“变革的特殊性我们也可总结出企业变法的共性。
共性一为思想的求变。任何变革，第一步都是打通思想，转变观念，发动更多的人认同变法、支持变法。企业变法，思想求变是先导。
共性二为老板思变。“商源”的每个阶段如果不是朱跃明积极求变，恐怕今天我们只能看到一个普通的商业公司，而不是今天的超商“商源”。所以，企业变法，老板是关键。
共性三为制度要变。所谓变革，就是变制度。这一点就“商源”而言，无论是引进决策层顾问团队，还是引进高级职业经理人进行制度创新，没有现代化的企业管理理念和制度，都很难成就“商源”的战略目标，这也是其企业“变革”的核心所在。
共性四是员工想变。老板要把变革的想法、意图变成员工的想法和意图，让企业每一个员工意识到变革是必须的，只有员工想变，老板的想法才能落地。在和商源集团几个高层的接触中可以看出，在老板想变的背后，驱动企业变法顺利进行的动力，正是员工也想变。
