减肥瓶颈期 如何突破 品类管理整合“亮剑”,突破产品结构“失重”瓶颈



产品结构遭遇“寒流"  

  G方便面公司的销售总监孙浩上任的第三天,销售内勤就根据他的要求,向他提供了两份报表,一是G公司2005年第三季度产品组合中各品类平均占比表即产品结构表(见表一),二是G公司第三季度的平均费用率表(见表二)。通过这两张报表,他想了解一下目前公司的产品结构及公司的整体运营状况。

  通过表一、表二所示,孙浩明显地可以看出来,中档面的产品集群A1、A2二个单品虽然有5%的纯毛利率,但所占比例仅为12%,市场份额太小;平价面B1、B2等四个单品纯毛利是2%,但整体市场份额也不大,只占到19%,而战略性产品,也即被企业视为“炮灰"产品的低价面C1、C2等,却有八个单品,并且占整个销售量的69%。因此,G公司每月的销售额虽然都在1000万元以上,但如此产品结构的销售量和销售额企业绝对是不赚钱的,甚至如果细算的话,企业说不定早已出现了“隐性亏损"或者微亏。

  G公司是一家中型方便面厂家,面对这种“糟糕"的产品结构状况,企业是经不起折腾的。那应该怎么办呢?是采取和风细雨式的慢慢过渡方法,还是快刀斩乱麻,通过强化产品品类管理,来快速达到调整和改善产品结构的目的,但方便面行业的整合速度很快,在这个快鱼吃慢鱼的年代,企业没有瞻前顾后的机会。孙浩经过一番激烈的思想斗争后,通过与公司高层多次交流与沟通,决定利用品类管理的工具,来大力度地尝试和革新一把,因为他知道,G公司只有快速调整了产品结构,改变了当前的产品格局,企业才能改变目前的这种严重“失血"并且“造血功能"一直缺失的局面。

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  品类管理,整合亮剑  

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  孙浩首先要做的便是从品类管理的各环节整合入手,他想通过品类管理的全面梳理和整合,清晰产品定位,从而来彻底改变目前这种产品结构不合理的状况。他决定采取如下几种策略:

  1、 合理产品细分与定位。根据方便面产品的分类标准:零售价>1.00元/包

  是高档面;1.00元/包≥零售价>0.8元/包是中档面;0.8元 /包≥零售价>0.50元/包是平价面;零售价≤0.50元/包是低价面,据此,结合G公司的产品和市场的实际情况,将产品进行合理归位与细分(见表三),品类管理的依据是消费者及各级经销商的需求分析,但有些方面需要加以引导,需要适时会给他们算一笔帐,通过以上的产品定位及细分,孙浩清楚了下一步工作的方向与重点。

  2、 区域市场细分及经销商细分。产品定位及细分出来后,孙浩开始“一个

  萝卜一个坑"的进行一一对照,并对G公司的现存有效客户进行分类分析(见表四),据此,孙浩便确定了提升中档面产品的区域和市场,那就是表中的潜力型的A、B类市场与客户,并根据20:80法则,即80%的利润,是由20%的客户来完成的这个规律,决定向这些有市场提升价值的客户进行政策及资源倾斜,避免“撒胡椒面"式的平均用力现象。

  

  3、 痛下“杀手",狠心砍掉赔钱产品。在接手G公司销售的第四个月,孙浩便开始“重拳出击",展露“杀机"了,首先,孙浩针对方便面合理的运输半径是400公里的特点,果断调整产品政策及策略,即400公里以外的区域,新开发市场一律不得推广低价C类产品,确有需要的,必须搭配20%以上的中档A类产品,400公里外的老市场一律不得再发低价面C类产品,并对C类产品3支严重亏损,亏损率一直在—3%以上的产品品类,在消化完库存包材后,果断给予“杀掉",以此来断“臂"自救。

  4、 出台“组合套餐"政策,实行“捆绑"销售。孙浩针对销售量在公司排名50位以内、运输距离在400公里以外差别不大的市场和经销商,在无法将低价产品“砍"掉的前提下,决定实施“组合套餐"、“捆绑销售"的策略。比如,在2005年中秋节时,结合中档新产品的上市、新市场的大力度开发等,隆重推出了“非常6加1组合套餐政策",其主要内容为,以500件产品为基数,凡中档产品:平价产品:低价产品=2:3:1,按照3000件;6000件,9000件大中小套餐标准,分别给予每件0.6元、0.7元、0.8元的促销奖励政策,以此来互相补足,由于此种促销活动形式新颖,力度也较大,因此,效果非常理想。

  5、 适时推出高档产品。G公司在2000年前后,曾在河南的南半部以及湖南、湖北等区域市场建立了自己的强势区域及市场,即“根据地"市场,这些市场基础工作做的比较扎实,并且当地消费水平相对较高,康师傅、统一、南街村等厂家,在那里都有较好的市场表现,因此,根据这些市场特征,孙浩及时与研发部结合,经过一个多月的摸索与实践,终于推出了G公司自己生产的高档产品—123g*12桶的满口香桶面,并根据湖南、湖北喜欢辣的消费特性,推出了香辣、椒香两种口味的产品,在此基础上,孙浩还结合市场部合理设计产品价格策略、渠道策略、促销策略、激励策略等,经过近3个月的大力度推广,该产品的市场销量一路飙升,推广刚开始的一个月,该单品一度达到20余万件的可喜局面,并且这支新产品的推广,还使一些原来不再做的老经销商及分销商实现了咸鱼翻身,从而重新被激活的“无心插柳柳成荫"的局面。

  全面实施,终成正果  

  2005年11月,G公司在销售总监孙浩的主持下,全面对产品的品类管理予以贯彻,经过对G公司系列产品群三个多月的梳理与整合,G公司的产品结构发生了根本性的变化,2005年第四季度,作为高档产品的G满口香品类已经占到了总体销售额15%的比例,而中档产品则占到了20%,平价产品占到30%,而原来占比69%的低价面比例下降到了30%,通过孙浩的这一系列的产品品类的整合“亮剑",G公司终于实现了销量与利润的双重突破,不仅通过高档产品销量的稳步上升而提高了产品群的整体价格水平,而且通过产品结构的良性调整,还使企业的规模效益及经济效益日益增加,企业的盈利能力增强,这不能不说品类管理的极大胜利。

  孙浩通过品类管理这一工具,终于使G公司突破了产品结构不合理而比例“失重"的经营困局与瓶颈,从而走上了一条产品集群快速发展的的持续健康之路。  

  原载:《销售与市场》渠道版5期   

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