爱华网百信覆灭始末
1991年，李忠文借来4000多元钱在一个澡堂租了420平方米的地方，进行装修后作为皮鞋经营柜台出租，当年就赚了400万元。1995年，他们开始走向皮鞋自产自销的经营之路。
1996年，他关闭了已经开的4家鞋店，又租来了5家5000平方米左右的鞋店，同时亮出“百信鞋业”招牌，打出了“平民化、低成本、低价位”的旗号，号称中国第一家鞋业专业连锁企业。以后他开始向全国发展，到2000年10月，连锁店在4年之内由4家变成80家，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币。在天津发展成功之后，他又把总部搬到北京，在北京开起了“百信鞋业公司”。到2001年6月，“百信”分店已达400余家，遍布全国的大中城市。创造了一个“中国鞋王”的神话。
1998年3月，百信鞋业沈阳（东北）分公司正式挂牌，从此沈阳的“中国鞋城”业户便开始为其供货。起初，百信十分守信誉，一般一周之内就结账，最多不超过15天，后从一个月一结账发展到3个月、6个月，但从2000年初开始，半年一结账也做不到了，且拖欠的数额越来越大，于是业户们集体踏上了向百信索债的道路。
2001年5月末，百信共欠鞋城货款计1.13亿元，涉及500余业户，最多每户欠500万元。国家税务总局下令查处“百信”的涉税问题。
2003年，有“鞋王”之称的李忠文落网，中国第一家鞋业专业连锁企业覆灭。
综观百信的发展历程，无疑不渗透着民营企业发展的艰辛。饮水思源，百信的迅速兴起和衰败无疑折射出中国民营企业经营管理中存在着很多问题。因此，探讨百信失败的原因对民营企业的发展大有裨益。
诚信是一把双刃剑
诚信是把双刃剑，如果运用得当对企业的发展起着不可估量的作用，可一旦运用不当，会起到截然相反的效果，成为企业发展的绊脚石。因此，在连锁零售巨头们将诚信的刀锋挥向供货商的脖子的时候，也刺向了自己的胸口。
百信在其创业初期，他们有可能是非常的重视诚信的，如现款现货，一个月、半个月乃至更短的帐期，这些为他们赢得了供货商的信任和逐渐延长的应付款期限的支持。使企业的无形资产逐步形成。加上低价竞市，百信的销售规模很快达到了一个量级上，同时也为百信鞋业完成了原始积累。百信以此为“资本”，在沈阳、河北、天津等地一路圈地扩张，更是强化了自己优势鞋业连锁的形象。创造了一个“中国鞋王”的神话。
正所谓成也萧何，败也萧何。从极为讲究诚信到有意识拖欠再到无能力支付情况下的被迫失信，就是导致百信还有许多类似的超级连锁死亡的一个直接原因。
在沈阳，他欠中国鞋城货款1.13亿，偷逃税款千余万。1998年3月，百信鞋业沈阳（东北）分公司正式挂牌，从此沈阳的“中国鞋城”业户便开始为其供货。起初，“百信”十分守信誉，一般一周之内就结账，最多不超过15天，后从一个月结账发展到3个月、6个月，但从2000年初开始，半年一结账也做不到了，且拖欠的数额越来越大，于是业户们慌了，集体踏上了向“百信”索债的道路。百信在沈阳折戟。
在武汉， 2001年12月31日，楼内突然冲进20余人，将店内柜台掀翻。据称掀柜的全是供货商，因为几年前“百信鞋业”欠了他们货款上千万元。
…………
随着应付货款压力的增大、盲目的连锁扩张、在许多区域市场扩张的失误和销售的不尽人意，百信出现违背商业规则一拖再拖帐期，导致 “百信无信”事件。
李忠文落网后，自称资金链出问题，“摊子太大”、“计划过大”，比如向国家工商总局注册了１００个皮鞋商标等。对此，市经济学会会长马津龙教授认为，李忠文的“百信”出事，最核心的问题是失去诚信。“有形的资产受到损失是可以挽回的，而无形的资产一旦受到损害，那就没有翻身的机会了”。
家族式管理模式
在这里，笔者并不是不赞成家族式企业的管理模式。家族企业模式的相对性优特点。放眼世界，家族企业是非常普遍的一种法人组织形式。如世界500强中的沃尔玛、安利等等都是典型的家族企业。在中国社会诚信制度还没有建立的情况下，家族式管理模式以特有的血缘关系节约了交易和代理成本，为创业初期插上腾飞的翅膀。但是，如果我们的民营企业想要发展到一个比较高的层次的话，家族式管理中的糟粕就必须根除。
应该说，对曾拥身价30个亿的李忠文而言，他是多少清楚自己企业的家族式管理弊端的。由于“与其让外人‘吃’还不如让自己人‘吃’”的认识；由于亲朋尤其是家族成员背后的关系错综复杂等等原因，良好的管理体制没有建立起来。
首先，没有制定一项针对家族成员的管理体制。反观百信，它许多重要职位的当职人都是李忠文的亲戚朋友。在企业管理中这种亲情系、友情系的较大幅度存在。当然，这可以增强企业的凝聚力。殊不知，如果处理不好，一些制度在家族成员面前会失去刚性。这就要求企业制定一项针对家族成员的管理体制并贯彻执行。否则使“家里人”的主人翁意识过度，滋生跨部门管理、多头管理等疑难杂症；还容易因为“家里人”的互相攀比、“小家”间利益的冲突，进一步的导致企业内占用“大家”资源做私事、“贪污腐败”和派系斗争的发生。
其次，没有给员工的发展营造公平竞争的环境。即没有处理好“家人”和“外人”之间的关系。导致“家里人”和“家外人”比较自然的形成心理上的对立阵营，难以兼容；同时，造成员工的不满意感，导致人才的大量流失。在人才引进上没有做到疑人不用，用人不疑。在2000年，他花年薪300万元，聘用一名我国台湾人士担任总经理，一年引进人才和请咨询公司给员工上课支出上千万，但人才引进来却养起来不用，而这些人才基本没有实权，空有虚名，以至一名总经理只呆了几个月，就自己炒了老板的“鱿鱼”，后来其他的人才也纷纷离开李忠文。
再次，没有好的财务管理体制。在百信，财务由文化水平很低的妻子掌管，没有科学的资金运作，造成货物大量的积压。企业中的亲朋利用百信名誉采购私卖、吃回扣等类事情时有发生。
盲目扩张
时下，连锁扩张似乎成了家喻户晓的名词。民营企业也把连锁扩张作为企业迅速扩张的一张王牌，对连锁经营情有独忠，似乎连锁就是一个简单的“香饽饽”，然而，事实并非如此。
在经济学的角度，连锁经营过程中确实存在规模经济，但是如果企业的自身素质达不到规模经济要求的水平，企业的效益与利润不仅不会随着规模的扩大而增长，反而会随着规模的扩大和损耗的增加而减少，这就会出现所谓的规模不经济。
李忠文开店的方式和他最初赚钱一样“神奇”，几天内便可建立一个“公司”。在沈阳开店时，他习惯地夹个小皮包到城市的大商场和商业街转悠，发现效益不好的店铺便租下来，然后给鞋业批发商打电话送货，挣了钱再还货款和场地租金，此招屡屡成功。
这一方面使得百信的摊子铺得很大，但缺少扎实的根基。就好像在沙漠上造房子，建的高倒的快。如百信在东三省二三线市场，对当地的消费能力和市场容量调研与认识不足，动不动就是几千平米的大卖场为百信浪费了上亿元的资金。
另一方面，百信的内部管理跟不上企业的快速扩张。连锁扩张不是简单的复制，必须要有一套好的管理体制。
首先，必须有一套完整的配送体系。实行统一采购和订货。连锁经营的目的无非是通过扩大规模来降低成本，而重要的是采取全国性的采购并建立稳定的货源。然而，作为一个拥有几百家分店的企业，百信却没有稳定的货源，有什么好卖进什么货，这令人难以想象。
其次，要有好的管理体制。企业要提高竞争力，核心是要提高企业的盈利能力。而要达到此目的，必须建立好的管理体制。一是要建立完善的人力资源管理体制。在人才的引入、任用上做到疑人不用，用人不疑。建立良好的人力资源激励制度，给员工创造公平的竞争环境。二是要淡化家族管理体制，实行规范化管理。三是要有一套极为严格、严谨的投资论证模式。四是要完善决策机制。切忌“拍板”决策的方式。
对于企业扩张的失败，李忠文归结为盲目扩张导致资金的崩盘，即所谓的“资金链”问题，市经济学会会长马津龙教授认为，真正成功的企业都有一个共同的特点，就是对现金流量的控制都比较稳健甚至保守。而失败的企业，往往总是直接或间接在现金流量上出问题。现金流量越紧，它的融资难度就越大，而且一出问题就无法收拾。
但是资金短缺问题是表面上的，管理问题才是实际上的。虚拟经济的运作，首先需要品牌，其次需要对质量和连锁网络的控制力。对“摊子太大”，他说，做企业当然需要扩张，但扩张是一个系统工程，人财物都需要有一个良性互动，有一样跟不上就有可能带来致命的损伤。
企业家素质不容忽视
中国第一代企业家是在由计划经济向市场经济转变的过程中逐渐成长起来的。他们没有太多的管理经验，往往是通过拥有某一方面的技术并借助市场优势完成资本原始积累的。但是，消费市场是处在动态变化之中的，竞争态势也是在发生改变的，以前的经营管理对象也是在随着社会进步向前走的。所有的这些，都意味着那些所谓的成功之普遍法则， 不是一成不变而是需要与时俱进的。这就必须加强对企业家素质的培养。
31岁的李忠文，能从一个温州普通农民成长为“中国鞋王”，自有其过人之处；还有许许多多曾经创造过辉煌业绩的企业家，也都同样有其过人之处。李忠文在企业发展的过程中忽视了自身素质的培养，导致经营管理的失败是值得民营企业深思的。
因此，不论你是是否引进了职业经理人机制，你都应该保持学习的习惯，甚至是加大自己的学习力度。这企业生存形势却是瞬息万变的企业家而言，其意义自是极其重大的。
