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杨元庆：根据她的意思，一个企业在设定自己的业务模式的时候，或者设定自己的竞争力的时候，是需要更关注、专注，更加专注在某一个方面。我觉得这个可能要分阶段来看。比如说在中国，IT产业的以前的这样的一个阶段，其实我认为恰恰是联想由于我们既自己经营品牌，同时又做生产制造，所以加强了我们这个竞争力。因为这个使得我们更加贴近我们的客户，而且我们生产制造的成本比较低。第二，能够快速响应，就是他需要什么样的产品，我都能够快速地去给他提供。其实今天即使像戴尔这样的在全球经营它们品牌的企业，它是有外包的方面，但是它最后一道工序，就是把它总装起来的这道工序依然是由它自己来把握，而且是它全球运筹。 刘克丽：元庆，可是你发现没有，戴尔并没有经营它的形象品牌，它所有的广告都是打的它的产品的价格，这是我的一个想法。还有一个想法，我不认为你自己想走国际化，或者你认为国内的市场满了你就想去做跨国经营，我认为这是你的一厢情愿。那么还有一厢，就是你自己的实力。我觉得联想可能要重新评估自己的实力。我有一个数据，宏碁在三十个亿美金营业额的时候，就是跟联想一样大的时候，它的国际化是走了回头路的。 杨元庆：以前，中国市场一些特殊情况，就是市场并不是很规范，制造业也没有像今天这样的全都转移到中国来做，所以我们觉得这恰恰是我们的一个竞争力的环节。但是未来的话可能情况有所不同，因为现在制造业越来越完善，专门有一个群体在做。像台湾的很多企业就是专门在做制造业，并且把规模做得非常大，所以它的竞争力就非常强。在这些东西都已经非常发达和完善的情况下的话，如果一个企业选择要去做全球化，选择在全球经营它的品牌的话，它的确可以把制造业拉出来。 金碚：中国现在的产业，最强的竞争能力还是在制造环节上。 刘克丽：可是我没有说不在中国制造，我是说联想如果真的经营品牌的话，应该专营一些。而你的制造业很成熟，所以我认为你的制造业可能包出去对你来讲是挺合算的。 柳传志：成熟了不正是我们可以赚钱的地方吗？比如联想的品牌拿到海外去，怎么能把牌子做响，这是你的经营品牌的意识吧。做响了就有两种做法了，就要人买我们的东西，一种就是说我们靠我们的东西便宜，质量还不错。第二步就是我这个产品性能好，你比如说像现在日本的东西韩国的东西，越来越这样了。这是靠技术，技术领先型。那么当前联想到海外去我们走哪一步呢？一般按目前的情况下，可能还是要先走产品成本比较低，价格比较便宜这一步。要做这一步的话，我凭什么产品成本低呢？我如果不把我制造业的性能充分发挥出来，我怎么能让产品的成本低呢？我把它再包出去，然后我拿什么来做呢？这里面就是个问题。
销售与生产，一个都不能少
刘克丽：其实我认为联想的强项不在于生产，而是在于销售。联想对中国的信息产业的贡献是渠道的打造，中国能年产一百万个人电脑，两百万个人电脑，三百万个人电脑的公司大有人在，而能卖出去的只有联想。
主持人：那我们想问问李焜耀先生，就大家现在在现场的争论，谈到联想的国际化战略应该怎么走的问题，您有什么样的好的建议吗？ 李焜耀：刚刚刘女士这个问题，我比较赞同柳总的意见，就是说今天联想的状况可能有部分的制造自己做。因为事实上我们看到很多国外的大厂像戴尔，它没有做制造，实际上它还是花很多精神，很多的资源在做最后段的组装。这对它的竞争力是有很大影响的，而且能够缩短它的物流的速度。如果今天联想完全不做这段，它就必须要有非常好的合作伙伴帮它解决这部分的问题。尤其到国外去的话自己要做制造，在规模经济没有建立时，成本反而更高了。资金的积累对联想的国际化很重要
柳传志：但是资金的积累对国际化也是极其重要的，你得赔得起。现在我觉得元庆在企业家里边算是个殷实富户，他兜里有钱。有了这个钱干嘛用？国际化。你比如说不管做好的产品，从技术领先型或者成本降低型你都有点把金子当银子卖的那种做法。你卖的东西得叫人认得你。比如说同样卖个人电脑机，国外的人干嘛要买你联想的？他觉得你中国的这个企业不行，这个质量也一定不行。你怎么办呢？你能在做橄榄球比赛的时候，最贵的时候敢打广告，敢叫唤，这些东西会逐渐提高你的形象的。同时，还要用各种各样花钱的方式来提高你的企业形象，这时，资金在国际化上实际上是表示一个重要方式。最起码我们要在中国国内把这个东西基础打扎实。
主持人：联想企业已经做得非常大了，那么所积累的这些经验可能比资金更重要，因为现在说是如果你有本事，或者有办法的话，资金也会来的。问题是能不能使这个资金在海外市场发挥更大的作用，这个经验积累怎么来用到国际化上来。 柳传志：除了资金以外，如何降低产品的成本。另外还有做高产品的，高性能产品的话，这个研发队伍本身这个也都是通的。所以说在中国做好，把地犁透，不仅是解决资金的问题，还是有好多相通的东西。
