爱华网近来有一条消息，TCL—汤姆逊管理团队拟7月亮相，李东生、赵忠尧将分别担任董事长和首席执行官。于是，关于合资企业管理团队的话题重新被人们提起。在以往许许多多合资企业的故事里，有成功的经验、有失败的教训，让我们来作一次回顾，或许从中能为我们对TCL—汤姆逊的合作前景是喜还是悲带来一些预见。 [成功案例]：东风＋日产＝美满姻缘
东风与日产的合资，是一次公司与公司的整体合资，实际上也是一宗跨国并购。公司再造和跨国并购，都是“尖端的商业难题”，在国际汽车界成就了一个个商业英雄。在这里，让我们看看合资后的新东风是如何解决这个“商业难题”的。
东风CEO苗圩作为中国汽车业三大少帅之一，在汽车业风起云涌的全球化和消费化年代，寂寞地再造了“山里山外”的东风；等东风起死回生后，他又为东风找到了日产这个“最般配的”、迟到的战略伙伴，山里山外，整体合资。而法国人戈恩神奇再造雷诺入主后的日产，甚至在骄傲的日本人中都引起过一股“戈恩热”。
策略1：派驻员制度确保决策公正性新东风董事会拥有8名成员，东风与日产各出4人；总裁由日产方面人士担任，另有7名副总裁，其中3名来自日产，4名来自东风。此外，合资公司核心层工作人员有60名左右，双方各派出30人。新东风的核心层采取派驻员制度，派驻员由双方母公司对等派出，与母公司签订劳动合同，接受母公司考核。东风CEO苗圩对这一点十分看重，认为这是东风多年来对外合作总结的经验。合资后双方在文化、利益等方面难免会发生冲突，总裁固然有最后的拍板权，然而一般总裁都是来自一个母公司，只代表合资一方的利益。如果没有制度做保障，副总裁很可能会看着总裁做出有损另一方利益的决策，但因为担心自己会被降职、开除而不敢言。如果派驻员和各自的母公司签订劳动合同，工资由母公司发放，受母公司考核，既打消了派驻人员的后顾之忧，又有利于保护合资公司的利益。
策略2：照顾历史问题进行员工整合东风集团有在职员工12.4万人，7万多人能进入合资公司，苗圩的心放下了一大半。但进去的人以什么状态进去又是一个问题。日产开始想得很简单，职工从进入合资公司的那一天起，签订劳动合同，开始计算工龄。“问题是，我们有很多四十几岁、五十几岁的员工，他们在二汽工作了几十年，这些工龄算不算？”苗圩说。按照日产的说法是“不算”。这部分工龄应该由二汽以补偿金的形式支付，7万多员工的工龄全部从进入合资公司当年算起。苗圩坚决不同意，这是一个历史继承的问题，按照日产的算法，老职工在心理上很难接受。最后决定，还是延续工龄，只要东风承认的工龄，到了合资公司全部连续计算。
策略3：重视业绩规避文化冲突最让苗圩担心的，还是合资后中日双方文化上的冲突。日产CEO戈恩也曾对被收购后的日产的企业文化做过描述：“日产是一家全球公司，3/4的销售在国外，股东60%以上是外国人，员工三分之一也是外国人。在内部缠绕着民族文化冲突问题，日本日产和美国日产之间有文化差异的冲突，其中也有美国人和西班牙人的冲突。文化冲突最终导致的是精力和能量的浪费。”事实已经证明，戈恩通过推行重视业绩的管理成功地规避了多元文化的冲突，在明确的全球事业和共同的长期发展计划的原则上考虑问题，仲裁冲突，使日产排除干扰，快速前进。因此日方不仅要了解中国的市场，还要继续了解东风，而中方则要去适应快节奏、透明的管理方式。
东风－日产的合资更像当年雷诺注资日产，推动重组计划，把比较先进的管理模式吸收进来。现在是在东风现有的基础上把不合理的加以改造，原有的业务仍要持续下去，还是原来的人，用新的管理理念和方法进行改造。合并中可能会由于文化差异，管理方式不同而有冲突，但是相对整体合并而言还是可控的风险。在今天的市场环境中，新东风在运动中进行自我调整，做到了磨合与生产销售两不误。
[失败案例]：“拉郎配”的悲剧———“国际软件”的殒落2001年10月，我国软件研究领域中最具权威的中国科学院XX研究所与美国英特尔公司以及香港一家风险投资机构三方合资，成立了某国际软件有限公司（以下简称“国际软件”）。当时几乎所有的IT业者都认为，“国际软件”在人员、技术开发能力、产品领域等各方面都有很高的起点，它成为中国的微软只是时间上的问题。
然而，“国际软件”的发展轨迹与人们的预料大相径庭，让所有的人都眼镜大跌。从2001年10月正式运作到2002年6月的九个月间，“国际软件”营业额约为300万元，利润不足150万元，而且每月要为各种费用、成本等“烧”去160万元。在“烧光”风险投资的一期资金后，“国际软件”账上的现金居然只够发当月工资！为了自我拯救这家曾作为民族软件先进分子来宣传的、在中关村、IT业界乃至硅谷都拥有较高知名度的公司，“国际软件”的一系列“自救”措施连续出台：主要经营管理人员下课、裁员、降薪、低价寻求资金合作等等。到了2003年，海淀区、北京市劳动部门接到多起与“国际软件”有关的劳动纠纷投诉，均为员工起诉公司裁员不公、遣散待遇不合理等事由。“国际软件”董事会在忍受长久的煎熬与等待之后，终于忍无可忍地作出对公司进行大改组、人事大调整的决定。调整的范围包括全部高管层和大部分员工，但原本就因不同的经营理念和不同的企业文化而聚集的一批员工，在一个突然形成的、强制统一的企业理念下被要求放弃部分或全部的工作机会和经济利益，这势必造成一种强大的反弹效应。一批感觉受到伤害的员工群情激愤，不约而同地走上投诉和诉讼之路。北京市劳动仲裁委员会曾经专门到中关村了解“国际软件”遭致大批员工投诉的原因，在进行多方的调查了解之后，无一例外地裁定员工胜诉，这样，公司又不得不为当初的“果断”调整决定再多付出几十万元的代价。
原因1：经营理念之争美国英特尔公司的投资属战略投资，看重的是XX研究所雄厚的软件研发实力与至高无上的国内软件评判的权威地位，并不看重一时一事的损或益；而香港的风险投资机构对“国际软件”的投资则完全是标准的IT风险投资，最看重的是合资公司的阶段性经营损益；XX研究所作为中方合资单位、合作的主体，作为国内软件开发、技术评判的权威与龙头，承担着多项国家级大型软件工程的研发任务。与英特尔、香港风险投资的合作除了经济利益的考虑外，更看重的是通过合作来锻炼队伍，积累经验，并进行新机制、新模式的探索，最终促使国家软件工程的总体开发能力、开发模式与国际接轨，从而带动国内软件产业共同与国际巨头抗衡。
合资三方在不同的着重点上开始了合作，在大规模工作展开之后，其差异性便在主导企业的经营理念中凸显出来，进而引发管理层的争执。这种各执己见、互不相让，因为高管层的不同文化背景而没有得到有效解决，从而对公司重大决策的发展方向产生严重的影响。最终的后果就演变成：从各投资方的背景不同，到理念不同，再到引发对经营方向的不休争论，而且又没有得到妥善解决，最终成为导致“国际软件”经营失败的罪魁祸首。
经营理念之争祸害无穷，它致使公司有限的资源得不到合理的利用，而资源过于分散又会导致各自的资源不足，于是大家又开始争夺资源，这也就是恶性循环的开始。当资源之争最终表现为公司的人力资源之争时，员工们会不自觉地按照各自主管领导的意愿进行阵营分化，这样公司就无法形成统一的人力资源优势，从而最终彻底失去核心竞争力。人力资源优势的丧失是断送公司大好发展机会的直接因素。
原因2：企业文化的冲突企业文化是引导企业发展走向的精神基础，从根本上来说，它是企业投资人或创始人理念的体现，也是他们价值观的体现。“国际软件”投资人、企业高管人士本身的理念就存在差异，并且得不到整合、融通，因此就无法形成统一、恒久的企业文化，不断的冲突和严重的失衡将充斥在以后的企业文化形成过程中。这两种文化随着理念之争的日旷持久而愈发不可收拾，让员工们无所适从，不知道企业倡导什么，反对什么，企业的价值观到底又是什么。最终影响到员工积极性的发挥，大大削弱企业的核心竞争力。
原因3：失控的招聘行为由于“国际软件”存在着不同的企业经营理念和企业文化，导致在人员招聘和人员使用上形成失控和随意，不同的经营理念导致不同的用人标准和评估尺度。你招的人我不认可，我用的人你否定，使“国际软件”在招聘和用人体系上也同样逐渐形成恶性循环。公司的人力资源优势再次被瓦解，而且将不复存在。这种招聘、用人的失控与随意性导致后期一个严重的后果：在公司调整经营方向、忍痛进行人事大调整时，引发出层出不穷的劳资纠纷，残局不可收拾。
[记者手记]我们虽然非常期盼“TCL—汤姆逊”的合作能够成功，不过对此也应该有清醒的认识：即使合作不是很成功，它也会提供一笔宝贵的财富，让人们知道问题出在哪儿，以便在下一次的合作中，吸取更多的经验教训，为将来的成功奠定基础。所以，我们希望大家在看这次合作时，眼光能超越一些，而不仅仅局限于一个企业的得失。无论如何，TCL是先行者，让我们以热情的期盼的眼光关注它的发展。
