复星集团hr 把脉集团e-HR战略 给e-HR找一个理由



案例:把脉集团e-HR战略

    国内某大型能源集团在全国拥有30多家子公司、近十万员工。为了掌握十万员工的基本情况,集团领导和人力资源部,对人力资源管理系统(e-HR)有了较强的需求。

    恰逢其时,该能源集团下属的某个露天煤矿打算新建井工矿。但露天煤矿缺少经验丰富的井工矿技术人员。该能源集团领导提出了“在集团内部调配”的想法。

    当领导苦于无法在短时间内,在成千上万员工中找到适合调换的人选时,集团管理信息中心提出了做人力资源管理系统(e-HR)的想法。集团领导积极赞同,希望尽快调研并开始实施。

    当前,该能源集团北京总部已经建设了总部大楼的内部局域网,拥有300多台设备联网,管理部门基本保证每人一台PC。当前应用的软件系统有:一套OA文档系统,是IBM notes;总部和二级单位都安装了财务软件,打算今年实现财务集中;拥有电子邮件服务器;对外网站也已经建成。

    该大型能源集团信息中心如何规划和部署人力资源项目?如何选择合适的人力资源系统软件?如何实施此人力资源项目?

案例点评:给e-HR找一个理由

焦静

    在本案例中,能源集团提出了三个问题:即如何选择合适的人力资源系统?决定其人力资源系统设计的关键因素是什么?以及如何实施此人力资源项目?以上三个问题都可以归类为 “怎样做”的问题。

    分析提供的需求背景,我们认为在能源集团提出的问题中,应该再增加一类首要的问题:即“为什么做”与“做什么”的问题。

    看完案例,我们不禁为集团领导着急:30多家子公司、近十万员工,如此大规模的人力资源,集团发展急需人才的时候,却苦于找不到可供配置的人选。信息中心提出了建设人力资源系统的想法,以解决眼前的问题,这总让人有“远水难解近渴”,“头痛医头、脚痛医脚”的感觉。

   为什么做e-HR

    能源集团表现出的问题,是企业信息化建设过程中比较普遍的现象,即对“为什么做”、“做什么”认识不足,系统需求表现不成熟。

    首先,“远水难解近渴”问题的出现,表现出能源集团人力资源、信息管理与企业战略规划的脱节,人力资源没有参与到企业战略目标制定过程中,因此不能有效的服务与支持企业的战略举措。人力资源对信息支持也相应缺失了战略要求,而信息管理也没有参与企业战略目标的制定。

    其次,从人力资源管理来看,表现出三个层面的问题,1.日常业务层面:基础人力资源人才库不健全,没有实现信息化管理,因此难以查找符合要求的技术人员;2.管理层面:集团领导在人力资源配置过程中,没有得到人力资源管理的支持(如基于新增岗位分析、任职资格、能力分析、人员评测、人员推荐、培训等等);3.战略层面:人力资源规划没有考虑企业战略发展过程中员工数量、类型、能力的要求;没有依据集团战略不同来制定人力资源战略。

    以上三个层面的问题又有相互的逻辑关系:人力资源没有参与战略目标的制定,因此,没有人力资源的规划,导致人力资源配置基础工作缺失,没有人力资源人才库,从而企业苦于找不到需要的人才。

    没有人才库是表象,而“远水难解近渴”的本质原因,是传统“人事”管理与企业战略目标不挂钩。

    因此,如果不从战略角度来解决“远水难解近渴”的问题,只看到缺少人才库的问题,那么,能源集团可能还会遇到不断需要“救火”的人力资源问题。相应地,对“为什么做”、“做什么”,也难以有系统、全面的认识了。

    正确认识e-HR

    如何认识“为什么做”、“做什么”人力资源系统,和在此基础之上的“怎样做”、“怎样用”的问题?

    实际上,这四个问题,构成了人力资源系统的科学的建设方法:管理+IT+系统规划+科学实施。管理与IT是关键内容,规划与实施是关键过程。

   1.为什么做

    通过人力资源现状诊断,明晰人力资源战略(在企业战略基础上),制定人力资源管理模式,人力资源对IT要求,最终明确“为什么做”。

    以能源集团为例:能源集团拥有30多家子公司,集团的发展战略决定了集团对各子公司的管理模式(集权、分权),人力资源管理也相应有集中管理与分散管理的不同模式。这样,人力资源管理不同的模式,就要求系统规划能够适应不断的变化。

    同时集团发展也面临人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等战略需要,都会对人力资源系统建设提出不同阶段的要求。

   2.做什么

    基于人力资源现状的诊断,明确企业人力资源所处的管理阶段。从人力资源战略发展的长期、中期、短期目标,确定人力资源管理模式、业务范围、组织、流程等,明确“做什么”。

    以上过程的完成,对从事人力资源日常事务的人员有困难;企业长期的“人事”管理,也缺乏全面人力资源管理的经验;因此借助有经验的专业咨询公司,完成人力资源管理的需求分析,是系统成功的保障。

   3.怎么做

   系统设计选型

 复星集团hr 把脉集团e-HR战略 给e-HR找一个理由

    明确人力资源系统的需求,并评估企业的信息化现状(战略、基础设施、人力资源、应用系统等),确立系统建设目标、系统架构设计(应用、网络)、系统信息集成点分析、系统选型等一系列内容与步骤,是信息规划的重要内容。

   系统实施

    主要为组织、风险、成本、质量、进度等管理内容;与实施调研、系统安装与培训、业务流程分析、实施测试等有关的管理过程。

    目前系统实施计划,大多为所选型产品的实施周期,不是企业出于人力资源系统的战略需要而制定的计划,因此,容易购买了不符合企业目前需求的系统;或者,实施的模块不符合企业目前人力资源管理阶段,管理目标和系统实施目标没有匹配好。

    实施过程要把阶段性成果先“固化”,再进行总体目标的“优化”,避免需求的不断扩张,要控制好“为什么做”——“做什么”——“怎么做”——“怎么用”这个动态过程的节奏。一个阶段的问题解决了,再进行下一阶段。

    4.怎么用

    人力资源系统建设是循序渐进的过程,也是一个人力资源从人事管理向资源管理的变革过程,因此要以变革、培训为重点,进行实施动员,理念培训、管理过程及流程培训、系统操作培训。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/395686.html

更多阅读

复星集团——商业帝国的打造者 复星帝国版图

 前言:对于复星集团自己研究最多,和郭广昌也曾有过一面之缘,早在几年前就预言过:未来复星集团将是中国实力最为强大的集团,复星的模式、复星的格局、复星的团队、复星的机制是国内任何一家公司所不能比拟的,今天看到复星集团的布局,更说明

复星集团 复星集团股票

复星集团LOGO上海复星高科技(集团)有限公司(简称复星)创建于1992年,是中国最大的综合类民营企业。2007年7月16日,复星的母公司复星国际(00656.HK)在香港联交所主板整体成功上市。复星主要拥有医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及

复地集团和复星集团 加紧对接复星 复地72亿抢地

     如同一个武侠高手,此前一直苦于无法打通任督二脉。  2011年5月以前,上海复地(集团)股份有限公司(以下简称“复地” ),因为苦于遭受最为严厉的房地产宏观调控政策,在香港资本市场上的融资功能受限,与此同时,复星集团对其的注资也受

复星集团郭广昌 郭广昌复星式投资(3)

  因此,有复星旗下企业的员工指出,被复星投资后,复星对下属企业的经营参与并不多。而复星的这一做法,是基于对原团队的水平、能力及理念的高度认同。

复星集团 复星的“绝对龙头”锻造经

  作为产业投资者,复星选择企业的标准是什么?     文 / 陈振国*    复星作为国内产业投资的佼佼者,十多年来在钢铁、房地产、医药、商业和金融等多个领域的投资成果已经硕果累累。那么,复星选择投资企业的标准是什么,能给投资

声明:《复星集团hr 把脉集团e-HR战略 给e-HR找一个理由》为网友科比我的梦分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除