咨询阴道再造术术 [咨询案例]津津公司的营销组织再造与流程重组



一、背景陈述

  广东津津食品有限公司创建于1985年,地处广州番禺,以休闲食品为主营业务。

  1998年以前,“津津”没有营销队伍,只有负责订单、发货、运输的业务部。进入90年代后,市场上冒出无数竞争产品;而且很多企业都建立了自己营销队伍,开发与管理营销网络,并为客户提供更多的市场服务。“津津”的那些老客户(批发客户)逐渐都转做其他产品,订单越来越少,有些干脆彻底放弃了“津津”。自1994年开始,“津津”的食品销售连年下滑,到1997年短短三年间只剩下高峰时期(1.5亿元/年)的30%不到(4700万元/年);已经危及到公司的生存。

  为了尽快扭转销售颓势,公司于1998年设立专门的营销管理机构——营销中心,负责全国市场的开发与管理。当年止住了销售下滑势头(约4850万元);次年销售增长近千万元(销售约5800万元);整个公司为之一振;但好景不长:

  2000年初,公司年度会议把当年的销售目标确定为7000万(增长1200万元)。遗憾的是,生产系统和销售组织规模都按照7000万元的目标进行配置;结果,2000年的实际销售达成仅6200多万元。

  接下来的2001年,尽管采取了各种措施,如:

ü 不断增加产品

ü 增加销售人员

ü 开发更多客户

ü 投入更多资金进行促销

  销售仅仅增长约200万元;离“津津”高层的期望太远。

  伴随销售增长乏力,其他一些问题也凸现出来、并日趋严重,主要如:

  ●公司利润严重下滑

  设立营销中心之前,尽管销售收入下滑到谷底,但还有800万元到1000万元的利润;近两年,销售费用不断上升,尽管销售收入有所增长,但到2001年,年度亏损500多万元。

  ●应收账款日益上升

  公司原采用“现款现货”政策,营销中心成立后,为了便于客户开发、尽快扩大销售规模,开始采用“赊销”政策。到2001年底,全国客户的应收账款总额已经达到1700万元。

  ●员工怨气载道、士气低落:

  在营销中心成立的头两年,整个营销队伍士气高涨;但近2年来抱怨之声四起,士气越来越低落,互相推卸责任。

  ●营销队伍中出现严重的腐败现象

  不需要太复杂的调查和分析,就能得出结论:“津津”公司的根本问题是营销管理体制的问题,是组织和人的问题。

  02~03年,笔者协助“津津”公司在保持销售收入持续稳定增长的前提下,对营销系统进行了渐进而彻底的变革和优化。

  本文仅涉及其中重点变革内容之一——营销组织的再造。

  二、现行营销组织和营销管理体制诊断、分析

  “津津”2001年的营销组织架构如图1所示:

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  各地区办事处所辖管地区及销售状况如 表1:

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  在营销中心设立之初,招聘来五大“金刚”,派往全国各地开拓市场,他们各自跑马圈地。在后来陆续增设地区办事处的过程中,五大“金刚”便把“瘦”的市场“贡献”出来,“肥”的市场留给了自己;慢慢演变成这样的格局。

  地区办事处的组织结构 (以两湖、广州两个办事处为例)如表2:

  表2:地区办事处组织结构

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  问题诊断:

  1、办事处设置问题:

  ● 疏密不均:有的跨几个省份,有的仅仅辖管一个城市;

  ● 犬牙交错:从地图上看,办事处与办事处所辖管地域之间犬牙交错,很多呈弧形、长条状;按照经验,这会成为跨区窜货的一个重要原因。

  ● 由于有足够的地域空间,不少地区经理采取简单的“广种薄收”策略:不断开客户,和客户拉关系,向客户压货,以此来维持或扩大销量;每年开一批新客户,“死”一批老客户。结果:

   ⊕办事处辖管的地域面积越大,其所管理的单个城市销售额越低!地域面积大、客户多;但销售业绩并不高,而费用比率普遍较高。

   ⊕这也是应收货款(包括呆账、坏账)增加的主要原因。

   ⊕相反地,广州办事处基本被局限在广州市区,他们不得不通过在有限地域进行更密集的分销来争取销售业绩增长——这才是可持续的增长!业绩逐年增长,最终成为占地面积最小,但销售额最大的办事处。

  2、组织权力分配问题:

  ● 组织权力集中于总经理与地区经理两个岗位;总部员工与地区办事处业务人员均严重授权不足;士气低落。

   不少地区办事处经理已渐成“诸侯”,操控一切:客户资源、营销投入、分销组织管理等;并以此作为与总部讨价还价的筹码;总部已经“投鼠忌器”。

  ● 决策链——大多业务决策最终都汇集到总经理——过长,效率低、反映迟钝。

  3、市场管理体制问题:

  ● “津津”的市场管理体制本质上是地区经理责任承包制:

   地区办事处经理年初领取经讨价还价定下的销售目标和费用指标,年底根据目标完成情况获得销售提成。

  ●总部专业职能部门已形同虚设:

  ·缺乏对各地具体市场状况的了解,难以制订切实可行市场策略和分销策略。

  ·即使制定策略也难协调各个办事处的贯彻执行。

   ●公司现行管理体制和流程呈现明显的“黑箱”现象(如图2 所示:)

  1) 地区市场(办事处)运作成为“黑箱”——总部只能从一端控制投入(产品与费用);然后,接受黑箱另一端的产出(销售额与利润)——黑箱内部的运作信息经地区经理的过滤已经失真。

  2) 对于地区分销团队和公司客户而言,公司总部是个“黑箱”——他们只能在一端控制对公司的输入(客户的货款、分销团队的工作努力),然后,接受从公司的输出(销售政策、促销支持等;销售团队成员的报酬)。

  3) 两个“黑箱”的对接点上——整个体系的要害所在——是地区办事处经理。

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  ● “黑箱”操作已经滋生了腐败,腐败在不断侵蚀公司资源(利润)、不断侵蚀销售团队的战斗力。

  ● 整个公司的运作效率与效果依赖于少数员工个人,而不是组织系统——脆弱而危险!

 咨询阴道再造术术 [咨询案例]津津公司的营销组织再造与流程重组

  三、营销组织变革:Step-By-Step

   考虑公司现实状况,为使销售业绩保持稳定增长,使变革的代价尽可能降低;决定一步一步、循序渐进地推进营销组织的变革。

   Step 1:营销中心总部职能强化:

  ●增设全国销售总监一职:

  分销策略规划和销售政策制定是总部最核心的功能之一;需要专家型领导。

  ●市场部增设品牌传播主管

  对于快速消费品而言,通过品牌传播与消费者沟通尤为重要。

  强化市场部职能有利于实现“推”销型组织向“营销”型组织的转变。

  ●人事行政部改组为人力资源部,增设人事助理一职;

  强化对分销组织的人力资源管理;

  组织的变革将大大增加人力资源职能的工作量(招聘、培训、考核、评价…等);

  服务对象将从原来的公司总部员工扩展到全公司所有员工,工作量大大增加。

  Step 2:分拆跨省区域办事处,增设城市办事处:

   以城市为基本业务运作单元——也是独立的绩效考核单元;主要目的是加强分销深度和密度;

   根据公司实际情况,将原12个区域办事处或撤或转设成为26个城市办事处;

   办事处的内部组织简单化:办事处==工作团队(TEAM);

  Step 3:设置虚拟的大区——大区经理

   全国共设5个大区(东、南、西、北、中):华东、华南、西南、华北、华中;

   五位大区经理事实上相当于销售总监助理,协助销售总监管理全国市场,减少营销总部的管理幅度;

   大区经理最重要的职责是:

  ·指导、协助各办事处提高销售业绩,同时建立合理有效的分销管理模式。

  ·协助营销中心总部,完成对全国市场的调研;营销总部制定营销策略提供必要的支持。

  Step 4:大区实体化——强化专业化的大区管理平台

   正式设立大区,作为区域营销业务管理机构;

   设立大区推广专员职位,有利于将“推”销型区域组织向“营销”型区域组织过渡;单纯的“推”销模式事实上已经很难获得更多的消费者和零售商。以市场营销拉动需求吸引顾客的方式才是更高效的销售方法——快速消费品尤其是这样。

   设立大区KA〈关键客户〉专员职位。以协助各办事处对现代大型零售渠道进行专业化管理。

  至此,营销组织的再造初步告一段落;“津津”公司营销中心新的组织架构如图3:

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   在新的组织架构方案中:营销中心总部、大区、办事处成为三个职责分明的业务营运层次,它们各自的定位和分工如 表3:

  表3:

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  Step 5:组建专业营运小组

  在正式的组织架构的基础上,为强化跨部门、跨层级的业务沟通与协调,组建四个专业营运小组,如图4:

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  通过组建专业营运小组:实现跨职能、跨层级的业务沟通与协调运作;使职能专家的力量在组织中充分发挥;从而,确保业务策略得到实际执行。

  四.新、旧组织体系的对比

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  后记:

  营销组织再造(当然,还有营销体系其他方面〈比如薪酬-绩效管理体系〉的改善)的效果:02年完成销售收入7700万元,03年约9500万元;04年的目标15000万元。

  

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