爱华网“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”
随着新世纪的到来，中国的经济发展已经融入到了全球化的浪潮之中，尤其是大量的合资企业，给我们带来的不仅仅是资金、技术还有管理。然而管理一半是技术和方法，另一半则是艺术。就像“合资”与“和谐”一样，差别很大，前者只是形式，后者重在精神。
企业合资，无非是用合同规定了双方的关系，仅仅是个开始，合资之后，国外管理思想、方法和工具便随之而来，是简单的拿来主义，还是消化融合？这是一个亟待回答的问题。
合资易、合心难，这也是中国合资企业目前面临的最大伤痛。经过了20多年，整合——依旧是中外合资企业面临的主要问题。
从资本上的合作，到双方站到同一立场并不是简单的事情，中方与外方诸多的不同导致了整合过程的复杂性与困难性。不断的摩擦与内耗，导致合资企业轻者同床异梦，重者分道扬镳，除非一方控股，另一方失去话语权。
汽车合资企业由于中外股权比例50：50的特殊性，决定了这个行业的整合难度也最大。同等的决策权、管理权和话语权，让中外双方势均力敌，互不相让。特别是2004年整个汽车行业遭遇增长大幅下滑的时候，整个行业的中外双方矛盾在一夜之间爆发，包括一直是中国汽车合资企业泰山北斗的南北大众现在也陷入了整合的泥潭，甚至不得不让出了多年的老大位置。
2004年汽车行业的突然变冷同样也冲击了中国最大，同时也是最年轻汽车合资企业——东风汽车有限公司。在度过2003年的“蜜月期”之后，2004年东风汽车有限公司下属的东风日产乘用车公司也遭受了痛苦磨合期。
在付出沉重的代价之后，东风日产的中日管理层冷静了下来，开始寻找新的整合道路。双方没有在具体问题上纠缠不休，而是回到双方合作的原点，确定了共同利益和共同价值观。在此基础上，经过认真的自我反思和反复沟通，通过建立东风日产乘用车公司“基本法”的方式，树立了新的企业核心价值观，并在此基础上确定具体管理和市场活动行为准则。
通过东风日产乘用车公司“基本法”的制定，让中日双方从“合资”走向了“合心”。公司在2005年上半年全行业增长只有9.35％的情况下，销量同比增长超过了200％，用结果证明了整合的初步成功。
在“合心”之后，东风日产正在追求建立“和谐”企业的目标。“和”者，“和谐”、“均衡”、“匹配”、“协调”。“和谐”不仅是内部的整合，同时也包括与企业与社会、企业与自然环境的和谐。东风日产目前正在战略、组织架构、人力资源等诸多方面追求最佳的匹配和协调。
东风日产乘用车公司案例，开创了中国合资企业以核心价值观为基础，以制定合资公司基本法为手段，最终落实到解决具体问题的整合方式。对此，许多国内知名的咨询管理专家认为在管理上具有里程碑式的意义。
除了整合难度的特殊性外，选择汽车行业作为报道对象还有一个原因：这是一个领导管理变革的行业。
伴随着文明的曙光，人类就已经开始了管理的实践。但只是在过去的100年里，现代意义上的管理才得到认识、分析、监控和传授。也就在这100年里，汽车行业以其管理实践中的复杂性，为现代管理的发展，贡献了一个又一个具有里程碑意义的管理方法与理论——从上世纪初“福特的流水线生产”、“通用的组织架构”，到上世纪后半叶”沃尔沃的团队工作法”以及”丰田的精益管理模式”，汽车行业一直处在管理创新的前沿。
于是我们也期待着，能够在中国的汽车行业中挖掘出可以供所有企业借鉴的管理实践。这就需要我们从系统深入研究我国企业管理的实践经验（包括成功和失败的案例）入手，通过挖掘、归纳、提升、梳理、总结几个阶段，使之条理化、系统化。鉴于此，一直关注“中国式管理”的《科技智囊》将就东风日产乘用车公司的整合案例展开连续报道，希望通过追述东风日产乘用车公司合资前后企业发展的全过程，从管理的视角，通过完整地、连续地解析，能够为其他仍然没有摆脱整合问题的合资企业，带来一些新的管理上的思考和启发，为创建“中国式企业管理科学”进一份力。
