资本裂变案例:娃哈哈融资安全带

 资本裂变案例:娃哈哈融资安全带


 白手起家的宗庆后从卖冰棍开始,一步步的拉扯大了娃哈哈这个品牌。但是随着越来越多的外企进入中国,国内饮料行业眼睁睁看着大块大块的市场份额被外企吞噬。

  宗庆后认为如果继续依靠自己的滚动积累方式来扩大企业规模,提高技术水准,迟早会被别人吃掉。于是娃哈哈决定引进外资。

  经过艰苦的谈判,1996年3月28日,娃哈哈拿出集团里5个利润最丰厚的企业出来与达能、百富勤合资,娃哈哈占49%,是三者中的最大股东。达能集团将4500万美元一次性打到娃哈哈账上,合资公司打“娃哈哈”牌子。

  但是,与资本相随而来关于控制权的争夺战并没有因为合资而结束。这,仅仅是个开头。

  随后,达能收购百富勤的股份,一跃而成为大股东。达能最终获得了51%的控股权。

  宗庆后的说法却是,娃哈哈只是与达能一起搞了几个项目,或以下属分厂的部分固定资产或资金作投资,与达能共同创办合资企业,或与达能一同与第三方合作,创办合资企业。此外,娃哈哈另有企业20家,均属娃哈哈独资或与达能之外的他方合作,但娃哈哈为大股东。总之,在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中,达能的投资约占32%。

  在围绕企业分配权的争夺中,宗庆后的态度相当强硬,他拍着桌子说:“你要是管我的经营,你就把钱拿走,我不缺你这个钱。”

  要达能心甘情愿地放弃本应属于自己的经营权,娃哈哈必须拿出能够征服达能的业绩。

  在更新设备上,起初达能多少有些不情愿。但是第一步引进了4500万美元之后,宗庆后一下子就把装备都换了,投资回报率高达50%,比别人领先了一步,发展速度非常迅猛。

  娃哈哈上市非常可乐,达能也不支持。刚开始娃哈哈有2条纯净水生产线,宗庆后说要引进7条新生产线,而达能则认为最多添2条线。但结果是,7条线引进后全部开工,2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨,约占全国碳酸饮料12%的市场份额,直逼百事可乐。

  几件事情的较量,凭借优秀的经营能力和商业信誉,娃哈哈就彻底把经营权拿过来了,同时宗庆后也利用捆仙索将达能绑得严严实实,在旗下企业中做到泾渭分明,“达能只能从这些独立核算的‘生产车间’(开始合资的5家企业和后期共同投资的企业)分得他们51%的利润。”

  概括起来,娃哈哈的成功经验可以是这四大法宝:

  第一,娃哈哈坚持合资不合品牌,坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有,下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌,避免合资后品牌被“冰冻”。

  第二,坚持部分合资而不全盘合资。达能虽然在合资公司处于绝对控股地位,但在整个娃哈哈集团,达能却仍然是小股东。

  第三,坚持娃哈哈全权经营,董事长位置不变。合资初期,达能想“资本说话”,但事后证明,宗庆后的感觉比他们的理性更准确。在高回报率面前,低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象,在娃哈哈集团内部,员工甚至连一点合资的感觉都没有。

  第四,娃哈哈合资时机把握得好,自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业,合资时其市场势头强劲,达能则急于在中国寻求战略伙伴,以便与可口可乐角逐中国市场,因而,娃哈哈具有较高的谈判地位。

  宗庆后依靠高超的掌控能力实现了借资本之力的腾飞,同时又规避了资本贪婪的短期逐利本性导致的品牌缩水现象。

  

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