爱华网用友软件股份有限公司自1988年成立以来，一直从事企业应用软件产品的开发、销售和服务，是目前国内最大的企业管理软件和ERP软件供应商、财务软件供应商和最大的独立软件供应商，在全国有41家分公司。
用友公司有近4000员工分布在全国五个大区41家分公司，这些分公司的业绩，直接决定了整个公司的业绩，因此，分公司总经理的管理水平和业务能力，将对用友的组织业绩产生非常关键的影响。由于用友是通过兼并和收购当地代理商模式来迅速发展自己的一线业务，所以，在对分公司进行收购的初期，为了使分公司平稳过度，一般都是由原代理商总经理继任新分公司的总经理。但在新公司发展过程中，我们发现，有相当数量的分公司总经理素质和能力，不能有效地跟上和配合用友的战略，无法创造更好的经营业绩，所以，用友对分公司后备总经理的选拔与培养，就成为领导力训练的重要项目。
从2001年起，在用友软件股份有限公司人力资源总监李兴旺的直接领导下，公司就采取了针对后备总经理的培养措施，通过项目形式进行运作，形成了一个“选--训--习--考--用”五合一的后备人才培养体系。为用友储备了近百位后备分公司总经理，充分补充了分公司领导人才的缺口，保证了一线业务的持续发展，培训的效果得到公司董事会和总裁会的高度认可。
选拔：基于战略公开竞聘
对于后备总经理培养，用友十分注重对培养对象的选择，第一步是严格选择标准，做到入选人员“又红又专”。所谓“红”，就是认同公司的文化，对公司战略有明确的认识，具体说，就是对公司的“梦、道、力”有正确的认识。“梦”是指梦想、理想、使命、目标；“道”是指道义、规则、理念、文化；“力”是指能力、力量、资源、竞争力。“梦、道、力”是王文京总裁对用友管理理念和文化的高度概括和总结，它也包括了对管理干部领导胜任力要求的重要组成内容。我们将“梦”、“道”、“力”划分出领导力九个方面要求（见图一），进行考核评分。所谓“专”，是指后备干部在用友一定年限的工作期间内，具备业务所需要的专业知识和经验，并且业绩在该单位排在前三位，最重要的是具有管理和业务发展的潜力。具体结果在推荐评审表体现（样表见图二）。第二步是通过自荐和上级推荐两种形式，在内网主页和企业内刊《用友人报》广开报名渠道，使全公司员工都能够了解和参与。第三步是增强人才培养的透明度，在公司内部公开竞聘选拔。第四步是对于报名的人选逐层筛选，经过人力资源部会同业务副总裁和总经理共同公开面试确定，最后报公司总裁会审批，从而有效保证培养对象的质量。
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（图一：用友领导胜任力模型）
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（图二：用友后备总经理人选推荐评审表）
说明：
1、基本水平：超越本能力项的基本水平的既定期望，能够在指导和监督下运作。
2、进阶水平：超越本能力项的基本水平的既定期望。能够独立运作，或在大多数情况下通过他人完成运作。
3、高级水平：通过展示高级水平的能力，达到在团队或公司内产生广泛影响。能够独立和/或教练他人在复杂、独特和有策略性情况下运作。
4、标杆水平：展示并表现企业或行业标杆行为，从而对企业产生长期的影响。创建一流的系统，加强公司在行业的领导地位。
培训：阶段强化行动学习
根据对战略和领导力的理解，我们对后备总经理的培训进行了精心的设计，将培训分为共四个阶段，历时7-8个月（见图三）。
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图三：培训的四个阶段
第一阶段：管理文化和管理自我
培训时间为4天，内容主要分为用友企业文化与战略、UCS用友客户服务和管理自我三个方面的内容。《用友企业文化与战略》主要由用友董事长兼总裁王文京介绍公司战略和文化理念，王总站在公司的管理角度，强调用友需要什么样的管理人才；《UCS用友客户服务》主要是配合公司“客户经营”的战略开发的课程。UCS是UFIDACustomerService的简称，是用友投入巨资从外部培训公司引进的，重在提高体干部和经理人的客户导向的经营意识；管理自我主要安排了《MBTI管理行为风格认知》、《要事第一的时间管理》这两门课程，使经理人了解自我和他人的沟通风格，学会了在沟通中求同存异，尊重差异。同时掌握经理人进行自我时间管理的六个核心步骤，使他们学会抓住关键，提升自我管理的效能。
第二阶段：管理员工
培训时间为3天。学员参加《MDP中层管理技能培训》（MDP：ManagerDevelopmentProgram），根据管理者的角色，进行五个学习单元，即：选择人（招聘面试与选材）、要求人（目标设定与工作委派）、激励人（一分钟赞赏与奖励）、培养人（从经理到教练）、评估人（基于发展的绩效评估）。这个课程是由用友管理学院自行引进并开发的经典品牌领导力课程，由用友副总裁或优秀总经理担任培训老师进行培训；总经理经验分享是邀请经验丰富的分公司总经理与学员分享员工管理的经验，进行深入交流。
第三阶段：管理业务
培训时间为4天，包括ERP企业经营决策沙盘模拟、各业务VP介绍各块业务管理。用友自创了一套基于企业信息化管理的ERP企业经营管理沙盘课程（2天），通过沙盘形式模拟企业经营全过程，两天走过六年经营期，使学员深刻认识到市场、产、供、销、人力、（研）发、财务管理是一个整体的系统，必须具备整体经营决策意识、系统思考、通力协作才能使企业永续经营。然后再请销售、市场、服务、研发、企划、财务、人力等方面的业务副总裁或总经理担任讲师，加强对学员分公司各块业务管理的学习，使学员对本公司业务运营的认识与理解提高到一个新的层面。
第四阶段：管理团队
培训时间为3天，包括《激发团队动能》培训、拓展训练、学员联谊会。《激发团队动能》采用SAT模式（即StudentAsTeacher），由学员自己当老师，由一个小组全体成员教其他三个小组。老师按团队发展的四个阶段，把学员分成形成期、风暴期、规范期与表现期四个小组，每个小组领到学员手册、讲师教学指导手册和讲师授课PPT。在老师的辅导和指导下（一般一个辅导老师带2个小组），各小组成员在各自房间自行备课，脑力激荡，集思广益，群策群力。第二天，每半天进行一个小组教学，气氛高涨，创意百出。这种SAT教学模式，充分结合了学员自身的管理实践经验，极大激发了小组团队的学习热情和学习动能。
拓展训练是同专业拓展公司进行合作，学员参加为期一天的户外团队拓展活动。结合精心设计的领导力拓展训练项目，使大家空前凝聚，加深了对前期项目的全方位理解。
学员联谊会是传统节目，在培训班将要结束时由学员组织，特别安排的学员交换礼物和感言的环节，再次增进了学员间、师生间的感情交流，大家打成一片，其乐融融。
实习：任务轮岗导师辅导
学习四个阶段的中间，一般都间隔两个月，这两个月里学员有实践练习的任务，包括行动计划，提交案例，撰写论文。在每个阶段开始之前要对上一次的学习成果进行验收。为了保障学员将所学应用到实践，在整个培训结束后，人力资源部安排学员进行两个月的实习。为了将对业务的影响减到最小，用友实行在大区内分公司进行业务轮岗，由当地分公司总经理担任学员的导师，安排两周职务代理。实习期结束时，对学员进行考核和鉴定，考核结果提交人力资源部。
考核：学习表现四维把关
为了检查学员学习效果，我们通过四个维度来进行考核，即“课堂表现+作业完成+实习鉴定+学习汇报”，每个维度考核分为25分，满分100分。强化学员掌握学习内容，在最后的培训鉴定考核中，专门把参训的学员集中到北京一天，进行命题演讲（如“如何做好分公司总经理”），内容紧扣培训内容，以此来检查学员的分析能力、表达能力、领导能力、思考能力和临场应变能力。
任用：及时任用唯才是举
对于考核合格的学员，只要公司出现总经理人选调整，就及时任用；只要综合考核排名靠前，结合个人意愿，公司马上任用。任用前都会进行总经理层层谈话，解决他们的后顾之忧。在用友，通过这种培养和选拔，不少学员在30岁就当上了总经理，2004年培训中的24名学员中就有三分之一的“毕业生”走马上任，他们保证了分公司业务的持续增长。
七点成功经验
通过以上五个层次相互递进的阶段设计与安排，确保了用友后备总经理的培养项目的有效性，我们从中也总结出后备人才梯队建设的七点经验：
1、培训紧贴战略和文化，才能争取管理层支持
培训管理者要敢于和善于从企业战略中发现培训需求。其次，结合企业战略和文化要求，才能提炼出切合实际的培训内容，才能真正培养出企业需要的领导人才。
2、结果导向的体系设计
“选训考习用”的体系设计，从一开始就使培训工作完全掌握了主动权，学员有时为了能报上名专门找总裁申请。不少学员认为：“能进后备总经理班，既使将来不当总经理，就冲这么好的课程，对自己也有极大的提高！”培训结束之后，学员能够顺利上岗，这更加促进了培训工作的良性循环。
3、习大于学，以管理实践促真知
我们始终认为培训绝不是看电影，看完就完了，在培训成果转化方面必须以习促学，以习验学。要把培训当作治胃病，没有一针见效的奇迹，只有长此以往才能保证好的效果。
4、精品课程保证精品质量
再好的项目设计，也必须让学员在课堂上真正学有所获。我们认为只有精品课程，才能保证质量，如高价引进的UCS用友客户服务课程、引进录像开发的MDP中层管理课程，都得到学员极大的认可。
5、一把手带头，形成良好的干部当讲师的培训文化
同多调动公司一把手和高层为学员授课，既保证了项目的质量，也使学员能和公司高层进行对话沟通，深入学习。
6、精心组织和策划，做好每个细节
培训期间，保证时间安排合理精准，对于联谊活动、食宿、交通等都做了细致的安排，全力保证学员安心学习。
7、持续创新，不断尝试
每年的后备人才班，我们都在不停地尝试一些新方法、新课程，如SAT模式，以使培训项目成为领导培训内容形式的集大成者，保持项目的品牌效应。
