爱华网“创造”应该或理应是不受任何限制的。
可是，企业组织却受到组织目标的限制，一般来说，凡是不符合组织目标的创造活动，都将被禁止、至少也必须得到修正，它的理由是如此的简单：企业组织必须有一个确定性的目标，否则，企业组织将变成一只无头的苍蝇。
“目标管理”是德鲁克的发明，显然的，德鲁克并没有意识到他在无形中创造了一个悖论：为了实现组织那个确定性的目标，很可能会伤害到创造本身，通俗点说，当组织试图修剪或修正那些分叉的枝叶时，它实际上是在限制个体可贵的创造力。
因此，基本上可以这样说，德鲁克在把企业组织拖出传统机会主义泥坑的同时，又把企业带入了另一个限制和伤害创造力的泥沼，而它限制个体创造力的那个东西，就是我们曾经赞赏有加的目标管理。
那么，究竟是维护企业组织既定的目标哪，还是维护个体的创造力哪？
事实上，目标管理是为实现效率而设置的前提，为此，德鲁克发明了一个新词“绩效”，用来区分他所说的效率和传统（泰勒）科学主义口中效率的不同，最直接的理解，就是传统的效率仅仅是劳动意义上的效率，而新词“绩效”则是目标加传统效率，也就是“正确的做事”和“做正确的事”之间的区别。
因此，目标管理以及它所带来的绩效管理，与创造力其实是毫无联系，所以也就不存在所谓的“管理悖论”的问题，事实上，在一个创造力的时代、而不是效率的时代，管理基本上可以说是截然相反，它代表着新的管理理论和管理方法的诞生。
l 从“目标管理”到“成果管理”
当下流行的“创新”，其实与“创造力”是同义词，只不过它是以新/旧的时间概念，来表示创造力的特别与突出。
大多数人没有意识到的是：恰恰是我们曾经推崇有加的目标管理，成为了限制创造力（创新）的篱笆和障碍。通常来说，目标是由少数管理高层确定的，它也在事实上成为了组织的边界，它的言外之意是说，符合组织目标的请入内、而不符合组织目标的请离开，即使你（个体）是极赋创造力的天才。
因此，目标管理是在排斥创造力，是不言而喻的。
目标本身既具有约束性，又带有强制性。它为传统的“控制与命令”的管理模式，提供了强有力的支持。虽然其中不乏有的管理者以和蔼可亲的面孔示人，可是，它改变的仅仅是管理者与被管理者之间的态度或心情，却改变不了目标本身所带有的约束性和强制性，假如你（个体）不符合企业组织的目标，管理者依旧会一脸和蔼的笑着对你说：请你离开。既然目标管理不支持创造力，那么，创造力的管理，应该是怎样的？
在我个人看来，创造力的管理，只可能是事后的成果管理，而不是事先的目标管理。
“事先”代表着目标，“事后”代表着的结果（成果）。当一个企业由事先的目标管理转向事后的成果管理时，首先意味着假定的失效，其次意味着不确定性时代的来临，第三代表着创造力的管理成为了时髦的管理。
“假定”是传统管理的前提。当一个企业设置了目标时，它实际上，是假定了这个目标是正确的，虽然这个假定有点荒唐，可是企业高层却对它十分肯定，因为不肯定它，就意味着目标无法确定。
同时，假定带来了另一个错误结论，那就是“未来是确定的”。虽然几乎每一个管理者都知道，未来是不确定的，可是他们依旧使用确定性的目标管理来对付不确定性的未来，可以把它说成是管理者的无奈，也可以说成管理理论的落后，因为当下是假定的目标管理在大行其道。
显然的，在假定了目标是正确的，并且假定了未来是确定性的情况下，带来了管理上的第三个错误，那就是企业之间的竞争，就是效率或绩效的竞争，事实上，效率之争或绩效之争，本身就是假定了企业组织的目标或战略“是正确的”前提下发生的行为。
因此，目标管理和成果管理，其前提假定条件截然相反：目标的管理其实是在假定“未来是确定性的”情况下发生的，而成果管理是在假定“未来是不确定的”前提下发生的。
在工业社会的背景下，未来多半是确定的，所以假定本身是成立的，而我们当下已经进入了信息社会----当我们说起信息爆炸这个词时，它隐含着因为信息爆炸而导致的未来越来越不确定。因此，目标管理和成果管理，是在两种不同的社会背景下而产生出的截然不同的两种管理。
圣吉所预言的“这是一个组织大量失败的时代”，其实是暗示那些传统管理模式下的企业组织的失败，也就是在工业企业时代、以控制和命令为主的、等级制下的工业企业组织，事实上，圣吉所提倡的“学习型组织“，是试图为解决工业企业组织的短命而开出的药方，只不过，他是“看对了病、却开错了药方”，正确的药方，在我个人看来，应该是基于企业组织终端的成果。
因此，我们之所以要从事先的目标管理转向事后的结果管理，其目的是为了实现企业组织一直渴望得到的创造力，而不是其它的东西（譬如效率或绩效）。
有两种担心的存在：一种担心是，假如废弃了（事先的）目标管理，会不会导致员工象一群无头的苍蝇？另一种担心是，（事后的）结果（成果）管理，真的能够带来企业组织所渴望的创造力吗？
其实这两种担心，都是多余的。
前一种的担心，也就是“没有了目标，个体会不会变成一盘散沙”的担心，是杞人忧天，事实上的情况恰好相反：因为没有了确定性的组织目标，反而成就了个人的事业目标，或者说，缺失了组织目标，反而使得个人的自由创造变成了现实。这时，允许自由创造的精神，成为了凝聚员工的法宝，一般来说，越是允许自由的创造，越是会吸引具有创造力的人才，越是允许尝试和失败，反而越是提高了创造力的发生频率。
后一种的担心，也就是“结果（成果）的管理，能否带来创造力？”的问题，这确实是一个问题，它要求企业组织的管理，必须从惩罚式的绩效管理转向奖励式的激励管理。当下的真实情况是：我们已经熟知了“目标管理”，包括了其中重要的管理技术“绩效考核”等等，可我们对于“后果（成果）管理”却几乎一无所知。这就需要我们开展对于“后果（成果）管理”的研究和探索。
因此，从（事先的）“目标管理”转向（事后的）“成果管理”，其目的只有一个：为了创造力、而不是为了效率或绩效。工业企业时代是效率或绩效的时代，而知识企业时代则是创造力的时代。虽然我们常常把“创新”挂在嘴边，可真实的情况却是：目标管理在妨碍创造力的出现，这就需要我们从目标管理走向成果管理。
自由的创造只对成果负责、而不对目标负责。
这句话反过来的意思是：只有当组织目标消失（取而代之的“成果的管理”），个体的创造力才能够得到真正的彻底解放。自由是创造的空气，是创造的土壤，没有自由就没有创造。
我一直在想，假如3M公司有了确定性的组织目标，那么，畅销全球的“便利条”发明是否还能够出现？答案是否定的，因为“便利条”的发明纯粹是一个意外，它是个体的兴趣所在，用企业组织的话来说，它是一种业余发明，甚至企业组织连“便利条”这个词都想不出来，而导致了所谓的业余发明成为了畅销的（组织）产品的原因，恰恰是因为3M公司没有确定性的组织目标。
人的创造力在某种程度上可以说是天性。我们常常说孩童比大人更赋予创造力，是因为孩童本身没有任何的束缚，就如俗语所说，“在一张白纸上，可以画更新/更美的图画”，而那张白纸，隐喻的就是组织目标的消失。
“得”与“失”是中国哲学的古老话题，这其中，“得”隐喻的是后天学习的经验和知识，而“失”隐喻的是（必须失去）附加在知识中的框架和束缚，它构成了“得失观”的基本意思。从这个角度来说，人类总是在一圈圈的增加知识的同时，也在一圈圈的增加套在脖子上的绳索，而对于企业组织来说，那一层层绳索的最后一圈，就是组织目标。
因此，与其说创造力受制于知识，还不如说是受制于思维方式，更准确恰当。技术属于工业时代，而思维方式属于知识时代。工业时代的管理基础，是可复制性，因为它是体力的、也是生产的，可知识时代的管理基础，却恰好相反，它是不可复制的，因为每一个人都是独一无二的，也是不可能被复制的，相反的是，恰恰“独一无二”代表着独特的创造力。
因此，“自由创造”的第一条原则，就是允许自由想象。
创造是面向未来的，而未来是尚未发生的事实，因此，创造只能是借助“想象力”来帮忙。未来是不能够依靠“假设”来实现的，而只能依靠主动性的“创造”来实现，而创造则意味着一系列的想象力、纠错纠偏、修正调整和允许失败等等的实际行动来实现。“想象力”到底有多重要？我记得爱因斯坦曾经说过一句话：想象力比知识更重要。因为知识是有限的，而想象力几乎概括了这个世界的一切。
