爱华网现在请你想一想未来吧----譬如20年、30年、40年之后----我们的生活是什么样子？或者，它应该是什么样子？因此，未来企业竞争的关键因素，“比别人更好还不够，你必须和别人不一样”。有一点几乎可以肯定：你一定和别人不一样，而没有必要担心你和别人是一样的，因为这个世界上，每一个人都是独一无二的，就如同俗语所说“世界上没有两片相同的叶子”，关键是你必须坚定不移的坚持自己独特性。
“自由创造”的第二条原则，就是尊重个体的兴趣和爱好。
尊重个体的兴趣和爱好，成为了自由创造的前提。在此之前，个人的兴趣和爱好，常常被冠之以“业余的”，它的言外之意是说，你的兴趣和爱好，是纯粹的你个人意义上的，八小时工作之内是必须被禁止的，除非它能够纳入企业组织目标之内。当我们在赞叹3M公司是最具创新精神的公司时，我们不要忽略它的创新是怎么来的？事实上，它是一家产品繁多的公司，开发了6万多种高品质产品，这其中，绝大多数是从个人兴趣而演化成为了企业组织的目标或产品。
是个体出于个人的兴趣和爱好，使得工作成为了一件快乐的事情，我们常常说的“干一行、爱一行”，只适用于体力工作者，而不适用于知识工作者。从个人兴趣上升到个人事业，是创造力管理的必须。因此一般来说，“创造”是始于兴趣、终于结果，这其中，事业就成为了结出果实的保证，而事业对于个体而言，既代表着知识，也代表着专业性。只有当个体很专注于某一项事业时，他才可能获得成就或成果，通常来说，事业意味着专注，而专注也代表事业的可能的成功。
“自由创造”的第三条原则，就是必须得到知识系统的支持。
“白日做梦”之所以只开花、不结果，是因为没有得到知识系统的支持。是“知识”把想象力变成了现实，把不可能变成了可能。传统意义上的知识，是指专业知识和技术发明，而我这里所说的知识支持系统，却不仅仅是指专业技术或技能，而是涵盖了知识从开始至结束的全过程，一般来说，知识从开始至结束的过程，包括了思想认识、技术开放、成果显现的系统过程。
首先，知识支持系统的起始点，是来自对于人类世界的认识，我们也可以把它称之为世界观或价值观，因此，看待“世界的角度”就成为了其中的关键，第二，知识支持系统的技术，在于重新搭配或整合，而不是纯粹的技术性的发明----重新组合或整合（现有的资源或技术），才代表着知识的价值和意义，而其中的技术发明反而显得不重要或它只是知识支持系统中的一个环节，第三，它意味着成果的实现，是多人合作的结果、而不是个人单枪匹马，几乎没有人能够精通所有的环节，而合作才意味着能够把“白日做梦”变成活生生的现实。
“自由创造”的第四条原则，就是“自激励”的原则。
“自激励”这个词，是相对于“他激励”而言的。在此之前的激励，假如没有特别说明的话，都是特指“他激励”----无论是精神鼓励还是物质刺激，都是来自组织层面的----它隐含着这样一层意思：假设了人是懒惰的、梦想着不劳而获的，除非你能够有效的激励或刺激，他才会焕发出特别的贡献，可事实上，还有这样一种人：无论你以怎样的精神鼓励或物质刺激，他都不会特别卖力，而他之所以会特别卖力的原因，只因为那是他的兴趣所在。
因此，“自激励”中的核心原则，就是（获得）认同----再也没有比“认同感”更能激励创造性人才的激励措施了----获得了认同就会特别开心、也会更加的卖力工作，而得不到认同，就会特别的沮丧、甚至是灰心丧气。在此之前，也就是工业企业时代，归属感是最高的管理境界，而在知识工作时代，认同感才是最高的管理境界，因此，在知识时代或创造力的时代，“惩罚”这个词消失了。组织内部的“认同”意味着小范围的成功，而社会范围的大认同，意味着社会范围内的大成功。
“自由创造”的第五条原则----也是最重要的原则----就是成果的原则。
所有的创造都必须结出果实，否则，“创造”本身毫无意义。幻想或梦想与创造的区别，就在于是否有果实（成果）出现？通常来说，成果必须比现有的成果更出色或更特别，才代表着成果的价值和意义，这其中，“更出色”往往代表着纵向的比较，它是好上加好的意思，而“更特别”往往代表着横向的比较，它是“出人意料”的代名词，意味着“你必须和别人不一样”。
这其中，“你必须和别人不一样”，才代表着创造的本意，而这里所说的“你”，既代表着你这个独特的个体，也代表着你的独特思维方式，更是代表着你的独特思维方式所结出的果实是如此的与众不同。从产业或行业角度来说，“与众不同”至少包含了三种情况，一种有形产品的不同，我们常常称之为新产品，第二种是服务的不同，第三种是生活方式的不同，这其中，相对容易的是新产品或新技术的分明，而最困难的则是创造一种新的生活方式或改变一种旧有的生活方式。
因此，创造必定是自由的，或者说，只有自由的创造，才可能带来意想不到的结果，而那种事先制订了（组织）目标的创造，肯定是不明智的。
虽然不排除在组织目标的指引下也有可能获得创造性的结果，但事实证明，现有的大部分的创造成果，都是“意外”的结果----对企业组织而言，意外是一个意外，（相对于确定性的组织目标而言，它确实是一个意外），而对于那些赋予创造力的个体而言，所谓的“意外”却是兴趣或爱好的必然结果。
l 成果的管理
后果的管理，等同于成果的管理。
假如后果不代表着成果，那么，后果将毫无意义。“成果”的意思是：第一，你的那个后果，代表着怎样的成果？第二，那个后果，能够给整个的社会生活，带来怎样的改变？第三，那个改变了社会生活的后果（成果），能够给个体所在的企业组织，带来什么样的效益？最后，才是那个成果所带来的利润的多与少。这个次序不能颠倒。
学术界普遍认为德鲁克的伟大贡献，在于他将管理从组织的输入端，转向了组织的输出端，我个人认为，我的“后果（成果）的管理”，也具有类似的管理意义，那就是将管理从事先的目标管理，转向了事后的成果管理，而它也是解决创造力的有效途径。
成果管理的第一条原则，就是如何评价成果的问题。
“检验”这个词，代表着“自我检验”和“他者检验”两种，毫无疑问的，企业组织创造性的成果，只能由第三者的“他者检验”来检验，具体来说，就是由社会（也就是市场）来检验。我个人亲身经历的事情，也是我常常用来举例的事情，就是一个浙江的企业主发明了一个自动削果皮机，可它很快就昙花一现了，问题就在于它没有说明这个自动削果皮机代表着怎样的生活方式？而是仅仅说明了它的使用功能。
因此“评价原则”的核心原则，就是那个“成果”改变了怎样的生活方式？而不是那项技术发明是多么的先进。任何的技术发明，都必须说明它能够改变什么样的生活方式？至少，也要说明它比之前的生活方式，又前进了怎样的一步？“前进”和“改变”的区别，就在于：前进通常意味着生活质量的提高，而并没有改变生活方式本身，而改变却意味着整个社会生活方式发生了改变。
从这个意义来说，改变生活方式要比提高生活质量，更有社会价值和商业价值。通常来说，改变生活方式往往代表着一种新产业的诞生，就如同洗衣机一样，它改变了早先的搓板的洗衣方式，也意味着洗衣机这种新兴产业的诞生。当下世界上有80%以上的新技术发明，都躺在专利库呼呼大睡的原因，我个人的推测是：它们都没有能够说明白这些新发明，代表着或改变着怎样的生活方式？
成果管理的第二条原则，就是“谁”来判断成果的价值？
毫无疑问的，它通常是由组织的管理者来判断的，而不是由那些成果的创造者（譬如技术发明人等等）来判断的。显然的，这对于管理者本身的素质提出了更高的要求。传统的“控制与命令”模式下的管理者，只需能够黑着脸并且六亲不认的严厉管理，就够了，最多，也仅仅需要再配之以“果断、快速决策”等等素质，这其中，只对绩效负责、而不对熟人面孔负责，是传统管理者的必须。
可是，新型的管理者，却与“果断、快速、只对绩效负责”这些词语无关，他们必备的素质，只能是“视野、眼光”等等词语，通常来说，视野的大小，决定了创造力成果的判断价值，而眼光的深浅，却决定了企业组织未来前途的远近。在此之前，企业通常是使用“战略”来判断企业未来的前途，此时，战略等同于“定位”，而定位只决定是否准确，而不决定企业的未来和远近。当一个企业组织的未来，是受制于社会的未来时，管理者的视野和眼光，才会变得如此重要。
成果管理的第三条原则，就是“纠错纠偏”的原则。
由于创造力的成果，大多是属于尚未面市的新产品或新服务，因此，“检验”的意思，等同于“尝试”，通常来说，尝试做为市场检验的标准，是其第一步。常规意义上的尝试，通常意味着小批量或样品的尝试，直到顾客接受再转入大批量、规模化的生产。可是，创造力成果的尝试，却不是这样。一般来说，它是一种概念性的尝试，或者说，它是一种虚拟的尝试，这其中，只有当概念本身能够引起消费者的共鸣，并且得到消费者的认可之后，才意味着新产品或新服务的投产。
大多数的新产品之所以失败，往往是因为缺少了“尝试”的环节。毫无疑问的，创新的失败概率，要比我们想象中的还要高（通常来说，创新的成功率，只有不足10%），所以，承担失败可能带来的损失，也就变得必不可少。一般来说，失败的代价，不止是财务上的损失，也代表着创新精神的损失，所以创新需要十分的谨慎，而这其中，“尝试（虚拟销售或概念销售）”就变的十分重要。
因此，当企业的未来受制于社会的未来时，洞察社会的未来才显得如此的必须和迫切，而洞察社会的未来，需要的是视野和眼光，所以，管理者必须这样来做：第一，面向组织外部，第二，面向社会生活，第三，面向未来。而之前的管理，通常是面向过去，最多，也仅仅是面向当下。
