爱华网转折点在第一次世界大战。欧洲交战各国给杜邦的火药订单是惊人的，企业出现了膨胀，短短的三四年时间，杜邦公司员工从五千多人增加到八万多人，产量增加了五十多倍。在这个过程中，皮埃尔·杜邦，居安思危，他给堂兄写信，说这个仗不可能永远打下去，这绝对不是一个好事，虽然赚了很多钱。他最在乎的已经不是赚钱了，他担心杜邦这个家族事业能不能延续。然后想了许多未雨绸缪的办法，也派了很多的研究人员。同时他找了各个部门的负责人，这些人干久了，习惯于遵循常规，想不出来什么办法。后来决定要找新业务，通过兼并，介入了化工业，介入了和火药相关的一些化学原料的生产。多元化了，可是公司的利润表现越来越差。在战争结束以后，杜邦满足了现有人员都有活干的基本要求，有新的事情做，但是盈利降到最低，甚至亏损。他们不明白怎么回事，有人认为领导不懂这些新企业，只会生产火药。有人说生产和销售是割裂的。后来有几个年轻人通过研究认为症结出现在组织结构形式上，必须变革。提出报告后，当时的老板伊雷内（皮埃尔的亲弟弟）否决了提案，皮埃尔也持否定态度，他们认为当时的企业管理模式没有错，中央集权没有错。但是底下人不这样看，他们觉得信息传递不到位，责任不清晰是最大的问题。
于是，各职能单位私下里就组织了一些跨部门的研讨会，信息沟通的问题得到初步解决。最终的经营绩效还是不行。这个时候，杜邦总裁就痛下决心，他终于意识到问题就出在组织上，于是就干脆按照产品分成很多个事业部，这些事业部有相当大的自主权，等于把原来总部的那些职能部门分别复制到事业部中，就像一个完整的企业，而不是一个部门。原来总部中的那些职能部门全成了参谋，而且只管宏观的，因为企业太大了，必须要考虑宏观的问题。实际上，他们是在整个企业的结构上做了变化。战略决定结构中的“结构” 应该是指组织结构的形式。 王吉鹏： 慕先生认为这里的结构是指采取的组织结构形式，例如事业部制或矩阵制等等的这样一个结构。这让我的观点更加清晰，我今天谈的“结构”不是组织结构的概念，而是可以分为两层：一是产业结构，二是组织形式。战略决定了产业结构，产业结构通过组织形式来实现产业设想，因此今天所说的结构决定战略主要是在产业结构这块。对于一个企业来说，业已形成的产业布局就决定了战略，组织形式对战略只是影响和制约，它的决定作用是很小的。以上讨论是放在一个多元化经营的企业里，是结构决定战略。那么对于一个单一业务的企业会怎么样呢？我们可以用价值链的观点去讨论。对于一个单一业务的企业来说，做战略要进行价值链的攫取，即在价值链上企业选择做哪些环节，不做哪些环节，这里结构决定战略也存在。例如仁达方略是做管理咨询的公司，我的战略是要么选择自己做研发，要么购买人家的方法论，我们只做咨询，两者不同。现实情况是，我们现在已经在研发投入了很多，同时拥有很强的咨询能力，假定我现在开始做发展战略，只截取价值链的终端，就做咨询，不做研发了，要切掉研发这块。能行吗？很少有这样的企业。比如我聘任总经理来，肯定是要结合我的研发能力和咨询能力来做战略的，这就是结构决定了战略。
这几个核心观点说清楚就是，结构是两层，对多元化企业适用，对单一业务的企业同样适用，只不过运用的方法论不一样。一个从是产业布局和产业集群的角度考虑，另一个是从价值链的角度考虑，核心观点就是这个。 总结一下，我今天主要有两个观点，第一个，结构决定战略是在市场化程度发育不完全的市场环境下出现的，它是个偶然，但它毕竟是存在的。第二个，我们尽可能要正向地运用这个理论，即战略决定结构，这是对的，这是最终的落脚点，但不能因为理论是对的，我们在实践中就必须去做，对的事情太多了，关键要适用。
杨钢： 这次谈话，我觉得很有收益。第一，大师的话是没错的，结构决定战略还是战略决定结构的问题，就好比钱币的正反面。第二，中国与美国处在不同的发展阶段，整个经济环境以及管理的成熟度都不相同。第三，中国人的思维是跳跃性的，中国企业的发展也是跳跃性的，也许我们很多思路是超过了他，补充了他的理论。所以，讨论这个话题还是有意义的。我真诚地希望，中国的企业家能够意识到毕竟我们资源有限，要重视财务绩效，首先还是考虑战略、定位，然后建设团队，完善能力、文化、流程的支撑。这才是我们创建一个可信赖的组织的基础。 [题外话] 主题交流之后，大家又在这个话题的启发下，随意讨论了很多其他的问题，“生意和企业”这个题目相对更有意思，作为本次论坛的题外话一并收入。 生意和企业 做生意不等于做企业，做企业需要职业经理人阶层的成熟以及企业家对管理的信仰 王吉鹏： 我有一个观点，做生意不等于做企业，改革开放初期的思维主要是一种贸易思维，本质是做生意，不是做企业。做生意是什么呢？快进快出，打一枪换一个地方，如果有机会我就多做几年，资产性投入很少，随时可以转型。做生意跟做企业最本质的区别在于做生意是做机会，做企业是做能力，差别非常大。 战略能力就是企业能力的一个核心构成。举个例子，我当年在中关村办企业，卖电脑。号称高科技，其实就是倒买倒卖，到深圳那边“走水货”。从IBM的PC机开始的，把电脑散件弄过来，在这边组装，其实就是装个台式机，然后销售，最好的时候一台电脑就可以挣两三万块。当时就是逮机会，有很多人赚了钱。和中关村那批人相比，现在挣多少钱都不算发财。 柳传志也是从做生意开始的，卖旱冰鞋，后来弄个汉卡，实际上汉卡也没挣上钱，他赚钱还是靠做代理，挣钱之后的柳传志就琢磨以后干什么，当时的生意人没人想这个，他决定做电脑。这就是战略能力，因为他在产业上做了选择和取舍。原来是拿着订单，抓贸工技，做贸易的，受汇率影响很大，另外也不可能保证外资厂商永远供货，哪天一掐脖子，就没法装电脑了。现在作技工贸也好、工贸技也好需要加工能力，就要建厂。加工能力有了，发现营销模式整个变了，原来是不需要库存的，也不需要什么推销，拿着订单就装货，现在品控、通道建设、品牌都需要。这样一步步积累能力，成了现在的联想。 西部某投资集团的老板投资了当地省会城市最好的商务写字楼，第一家奢侈品店，投资有色金属，煤矿，还有物流。他的经理们很困惑，他们大都是跟着老板从做贸易开始就在一起的，可是老板觉得他们总是跟不上趟，说他们不加强学习。于是就来找我，我说很简单，就是原来老板是做生意的，把一个煤矿弄过来，本来应该倒手卖给中煤集团或者电力集团的，他应该是把矿作为产品来销售的。但是煤炭行情好，天天涨钱，他不卖了，就变成经营矿山了。原来把企业当做产品来经营的时候，需要的是法律人员、财务人员、投资银行以及资本运作的人，这些人用着很顺手，但是突然经营矿山了，物流怎么控制，铁路怎么打交道，成本怎么算，这些人确实不会。它从一家投资集团变成了产业集团，现在需要积累企业的能力。 杨钢： 还是因为机会市场，很多都是生意人起家，骨子里是生意人，只不过恰巧坐在企业家的位置。除了缺乏战略思维能力，中国现在缺乏成熟的职业经理人，也是生意人老板不能变成企业家的原因。钱德勒在他的名著《看得见的手》中就讲到职业经理人的重要。 慕云五： 钱德勒认为职业经理人阶层成就了美国，和这句话等价的是大企业成就了美国。钱德勒偏爱职业经理人、偏爱大企业，他的结论就是管理资本主义。尹明善的说法可以为您的话注脚，他的话大意是：我不请经理人，或许企业会慢慢死掉，请了会死得更快。 王吉鹏： 可遗憾的是，往往不请也得请，在天津有个亚洲最大的自行车厂，他的老板对我说，本来我想请一个师爷，结果请了一个老爷来。刘永好对职业经理人的评价非常低。他有一次很激动地说，我们中国的企业用最低的平均工资，消耗了最多的人力总成本。代价是企业增长很少，但是对企业破坏力很强。 做企业，有一个特别有趣的现象，有些事情你信就好办了，要是不信就麻烦了。战略弄起来是很麻烦的，很多企业都是走到哪算哪。我们给他做战略咨询，他听听而已，从骨子里不相信。我是搞管理的，我信，我干什么都要先定方向，各种因素尽力都想到，想到了然后再做。当初我创办仁达方略，跑完注册，三个月内什么都没有动，没有做业务，我一直在思考，我的盈利模型怎么支撑这个战略，整整三个月的思考，支撑了我们到现在整整10年的经营。 杨钢： 成功的战略就应该这样。 慕云五： 给我们很大启发，看来我们杂志要关注管理信仰教育的问题。 杨钢： 电影《功夫熊猫》其实也在说这个问题，师傅觉得笨熊猫没有可能成为武士，乌龟大师就说最重要的是你信不信他，你相信他一定是负有使命的，如果你不信我也没有办法。师傅逐渐开窍了，他开始信了。信，则生信心，继而有信念，而信念铸就成功。 王吉鹏： 现在很多企业没有把管理作为增长要素之一，他认为是锦上添花，有更好，没有拉倒。还是不信管理。除了信自己，就是信灵丹妙药，我们出去做咨询，他们最希望得到的就是一剂灵丹妙药，今天听了，明天就见效。可是，我这里没有这个玩意儿。再说了，有这么好的东西我何必给他，自己做岂不更好。 慕云五： 不仅您没有，德鲁克也没有啊。当年杰克·韦尔奇刚当上GE董事长，向德鲁克求教，德鲁克反而向他提了几个问题，没有灵丹妙药。当然韦尔奇悟性太高，后来就有了只做行业冠军的战略。这个故事在美国《商业周刊》2005年11月纪念德鲁克栏目中特别提到过。 杨钢： 我们的企业家不信管理，也不信职业经理人，其实也是有原因的。我曾经和一个老总聊天，他是台湾人，常年在美国，他的班子都是美国的。他讲了一个小故事，让我突然间醍醐灌顶。他说，在美国如果我有技术，就一门心思把我的技术开发好就完了，可以卖掉，可以办企业。如果办企业，会有人来投资，会很容易找到一个总经理，他也绝不会把我的公司偷偷卖掉，或者干着干着自己另起炉灶。所以企业能做大，各司其职。在中国不行，我有了技术要防着别人偷，最好我自己有钱自己干，自己没钱我要向亲戚借点钱，企业稍微大点了，我干不过来了，招亲戚，亲戚不够了，招外人，这个人进来了，先学，学好了以后，自己出去再做一个小公司，再和你干，永远也干不大。就这么一个小故事，好多东西都在里面了。
