爱华网案例：
润生堂公司是国内一家比较大的民营保健品公司，公司立足于制造保健食品以及机械药疗保健品等产品，目前在市场上取得了一定的成绩。渠道建设与市场已经渐渐打开了局面，拥有全国近千家合作伙伴。
公司目前正处于日新月异的成长过程中。一方面良好的市场前景让公司高层对公司的未来收益充满了信心，另一方面对于各级分、子公司的管理，公司却有自己的难言之隐。
面对艰巨的战略目标，如何能将公司的战略与分子公司的业绩，以及各公司管理层的工资相联系，形成有效的机动的绩效考核体系。如何科学地对各级人员的工资进行合理的考评，保持其向上的积极性，最终达成企业的经营目标，成为润生堂公司在目前几年内能否实现成为行业内前十强的战略目标的关键指标。
润生堂公司目前有了一套完整的ERP系统，涉及生产制造、分销渠道、财务管理等各个方面。当时系统为了能够及时上线，对于各职能部门实行了分块运作的模式，目前采购、分销、生产各自执行各自的系统。
在信息共享上以财务为主线实现了信息集成，但也因为分块运作造成了各种数据指标的不统一，这突出表现在对于各分子公司的业绩考评上。考评所依据的指标只是简单的罗列财务数据，造成了公司管理层对财务部门提供的数据很不满意。
面对巨大的市场压力管理层认为财务考核的指标不符合实际，不能真正反映各分子公司的经营情况（由于很多公司是兼并或是收购别人的公司，受以前资产原值过大等历史数据的影响）。
另一方面财务数据的期间性，财务费用的界定受避税等一系列的影响，造成了各业务系统的运作财务金额与实际成本出现了很大的出入。造成管理层找决策层，抱怨财务数据不能反映其真实业绩，而且对于日常管理的数据也不能及时的出具，仍需做大量的加工工作，而财务抱怨信息系统不能满足双层的管理需要。
集团公司总裁李华伟将公司信息中心主任张敏叫到了办公室，认为信息中心从项目的设置上就犯了很大的错误，没有考虑到公司目前的现状对系统的各项需求。李总特别嘱咐张敏，信息化一定要为财务与管理部门服务好。
面对李总的指示，张敏心中真是感慨万分。首先公司处于快速发展时期，业务流程每月都有变化，当年的业务流程与业务数据与实际的运行相距甚远。其次公司是在本地成长起来的，有很多管理都有自己本地化的风格。并且各操作人员都已经习以为常，要进行变革，难度很大。
再加上自己又不是业务方面的专家，对于变革后的效果没有很大的把握。面对压力，张敏感到很迷茫。到底应该是要将变革进行下去呢？还是要等待业务成熟后再进行变化？
现在的局面是各部门对于信息数据过多的需求又无法应付。需要做长远的投入就必须申请更大的费用，对于成长型企业来说，大量的资金都用在了销售市场方面。作为用得着时才想得到的信息部门，如何说服公司高层将有限的资金投入到一时半会见不到效益的信息化中来呢？张敏此刻感觉到风雨要来临了。
（以上案例由《中国计算机用户》提供，特此感谢！）
案例点评：信息难，难于上青天？！
相信很多人看完案例的描述，都不禁会发出这样的感叹：“信息难，难于上青天”！但是，信息系统最大的优势不就是在于信息的共享和数据的计算吗？既然案例中的企业在企业信息化建设上做出了那么大的投入，而为什么却仍然会遇到“信息难，难于上青天”的问题呢？
解铃还须系铃人！
其实从案例中，可以很容易的看到润生堂公司正处于高速成长阶段，公司的业务蒸蒸日上，市场占有率与日俱增。而在这种情况下，公司信息化建设却出现了问题，无法满足公司日常管理的需要，从某种程度上来说是拖了企业发展的后腿。那么就随笔者一起来分析一下产生的原因和解决之道。
依照案例中的描述，不难发现润生堂公司面临的最大问题是财务管理与业务管理之间的矛盾，简而言之就是业务数据无法支撑财务管理的需要，而财务数据又无法满足公司决策以及绩效考核的需要。那么为什么会出现这样的现状呢？
润生堂公司目前所拥有的整套ERP只能说是貌似而不能说是神似。一个企业在信息化建设过程中，无论是采用ERP系统还是其他的系统，目的都是为了提升管理，创造价值，然而真正能够体现管理提升的指标只有一个就是良好的财务反映，也正因为此，ERP系统最终所有的业务数据都会传递到财务系统中去。但是，这是理想状态，润生堂没有做到这一点主要有两个原因，第一是各业务系统占山为王，各自为战；第二是公司组织或者说管理架构混乱。特别是对于那些通过兼并和收购之后的子公司的历史资产和数据情况，没有进行有效的去伪存真。正是这两点造成了润生堂在信息化建设的道路上的曲折和艰难。
既然问题找到了，那么解决问题的方法也就自然而然的出现了。
首先，要统一性。这包括两个方面，第一就是要在标准上统一，即要有统一的考核数据指标。信息系统最大的优势在于数据的存储和计算，特别是在计算上。要想期望能够从ERP系统中得到有用并且可用的数据，就必须有一套能够满足企业90％以上需要的数据指标，而且只能有一套不能有多套。有人曾说过，如果你输入到系统中的是垃圾，那么你得到的就将是比垃圾还垃圾的东西。话虽然粗了点，但是说得就是这个道理；
第二，对现有的考核指标体系进行重新的评估。很多企业在实施或者在使用ERP的过程中经常会提到一个问题，就是信息系统应当去满足企业现有业务的需要，应当和现有业务保持一致。这一点本是没有错的，而且这只是从业务流程上进行考虑。但是，真正影响信息系统使用的往往并不是流程，而是企业的管理制度，绩效考核体系。大家都知道ERP只不过是一个工具，那么试想一下，在使用了新的工具之后，是否还应该坚持原有的绩效考核指标和体系呢？这就好像在使用飞机作为交通工具的时候，却还在考核是否降低了火车票的订票成本！
第三，财务部门在很多企业都不是作为一个纯粹的业务部门存在的，由于财务业务的特殊性，往往财务部是一个集合了业务与管理双重职能的部门，是一个将业务数据翻译成企业盈亏状况的部门。再加上，财务制度规定，财务与业务发生矛盾就不足为怪了。其实这一问题也好解决，首当其冲的就是要明确财务部门在信息系统中的地位和工作，必须要告诉财务部门财务数据一定是在业务数据基础上，针对财务规则和企业经营需要加工而成的，而不是单纯对业务数据的采集，更加不能够直接将业务数据进行使用；二是，要使公司管理层和决策层充分理解从业务数据到财务数据，绝不是点一下鼠标这么简单，这其中受制于很多的财务规则，例如，案例中提到的财务记账期间；三是，要充分的保证业务系统的正常运行与互联互通，要能够保证向财务部门及时准确提供相关数据，毕竟业务是基础，如果连基础都没有，那么无异于空中楼阁。
第四，要明白企业信息化建设绝不是一蹴而就的事情。特别是对于正处于高速成长期的企业来说，如何在ERP上线后适应企业不断发展而持续改进更为关键。在实施期间的项目小组不但不能解散还要进一步加强。同时，管理层和决策层要不断的根据ERP系统的使用状况，对现有的管理制度和岗位人员的操作习惯进行相应的调整，正如前面所提到的工具变了，在很多方面也应当做出及时的调整。另外一方面，由于企业正处于高速成长期，迫于市场压力和经营需要，势必会对业务流程进行相应的调整，但是对于信息部门来讲，流程的调整并不意味着软件就要进行相应的修改，而是必须要认真进行分析，哪些仅仅是权限变动就可以满足需要？哪些是需要修改现有流程才能解决？哪些是需要增加报表就可以满足？
最后是一个技术方面的问题，就是要将企业现在各自为战的系统连成一体，改变“信息孤岛”的现状。
至于案例最后所描述的信息中心主任的忧虑，可以尝试通过两方面去解决，一是内部挖潜，主动向各业务骨干征求意见，并将业务骨干充实到项目组中来；二是寻找外脑，借助外部力量帮助企业评估变革风险，给出变革意见。
古有“蜀道难，难于上青天”，今有“信息难，难于上青天”，而古人既然能够发挥聪明才智解决了这个问题，那么相信张敏也一定能够“柳暗花明又一村”！
