业务精英颁奖词 从业务精英到卓越领导



  我是一家民营企业的总经理,我们的产品质量在同行业里是最好的,但是销售一直不如竞争对手,3个月前,我把原来的经理换掉了,把销售业绩第一的员工提拔为销售经理,希望他能帮我把销售部业务抓上去。可是3个月下来,情况却让我大失所望。尽管他个人的销售业绩不断提升,但公司的总销售额整体下滑。几位销售骨干向我反映,这位销售经理只顾自己多拿奖金,不想办法帮大家提升业绩。我找这位销售经理谈过话,他也感到很委屈。他说自己很努力地在拼业绩,大家都在冷眼旁观,他也不知问题出在哪里,请问黑钻顾问对此有何高见?

  读者建议:

  换人(销售主管,男,36岁)

 业务精英颁奖词 从业务精英到卓越领导

  能者上,庸者下,已经3个月了,再给机会,企业就没机会了。应当提拔更好的人选,或者也可以考虑竞争上岗。

  培训辅导(管理顾问,女,32岁)

  这位销售经理个人业绩不错,这只表现了一个精英的素质和能力,不能得到大家的信任和支持,问题出在他不会做领导。建议你在提拔业务骨干到领导岗位后,还要加以辅导,必要时让他参加一些培训,提升领导水平比提升业绩更关键。

  改变考核机制(总经理,男,41岁)

  对于销售经理,不能以他的个人业绩为考核标准。要把团队的指标与他的奖金挂钩。把他的能量引导到带领团队和帮助他人方面,这样不仅业绩可以提上去,销售员和经理的利益也没有冲突了,关系自然会正常了。

  黑钻顾问(本期黑钻值班顾问:何淼):

  提拔内部的业务骨干进入管理层,是一件好事。这样不仅能够激励员工士气,给员工奋斗的目标和动力。而且他们对于企业文化的认同、企业制度的了解、企业人员的熟识上,均比外聘的“空降兵”有很大的优势。

  但好事也会带来新的问题,比方说,力不胜任。您提到的那位新任销售经理的现象,我们归结为“角色迷失”。每一个人在社会上都在扮演着各种各样的角色,担任了一个新职务,自己的行为也必须随之调整,由于角色认知不完整或能力不足,新角色转化不到位,就会出现迷失方向。

  一个卓越的领导人的角色,他的工作性质是复合的,根据管理的基本职能看,一个精英成为管理者后,一下子多了六个角色:

  指挥者:订计划、作决策,给团队指引方向。

  组织者:协调团队关系,发挥集体力量。

  代表者:既是企业的代表,又是员工的代表。

  教导者:培养下属,提升下属能力。

  支持者:为下属的工作提供资源的支持。

  评判者:对于下属工作绩效给予评价。

  我们用一个简单的公式来表示就是:

  领导者=指挥者+组织者+代表者+教导者+支持者+评判者。

  这样看来,问题就清楚多了:六个角色都不到位。

  可见,优秀的职业精英走上领导的位置,很容易迷失自己的角色,在这种情形下,即使他的业务能力再强、工作再玩命,他也不是一个好的领导者。所以建议您可以考虑从这样两个方面入手。

  第一、假如没有比他更合适的人,就重写职业脚本。

  一个人的成就绝不会超出他的剧本。提拔了下属,同时也要改写下属的剧本,帮助下属转换角色。作为上级领导,你就是编剧和导演,下级发生角色迷失,是因为他缺少一个可以演出的剧本,或者说叫做脚本。你在这方面要给他提供帮助,既要改本子,又要说戏。怎么改?我在《领导力的18项修炼》中就提到过,从业务精英到卓越领导的转变,最主要是四大方面转化:在责任范围上,由自己负责转化为为他人负责;在工作性质上,从经营自我转化为经营组织;在核心能力上,从业务专长转化为定向用人;在业绩标准上,从个人业绩转化为团队业绩。这个本子,重点是完成这四大转化。

  第二、假如有比他更合适的人,可以考虑换演员。

  首先要选人到位,要以人际关系能力为核心,适当考虑业务技能,不能将重心放在个人能力上。第二,考核到位。应当改变的就是下属的绩效考核标准,升上了经理的位置,他的业绩就应该和团队的业绩相挂钩,而不是以往的仅仅和自身的业绩相关联。只有这样,这位经理才不会只是自顾自地拼业绩,把资源都垄断在自己的手里,而会更多地考虑团队整体业绩,把营销资源贡献出来。还有就是培训到位。角色到位,还应该让这位经理去接受管理能力的培训,特别是PTT、TTT这类的提升教导力的培训,以便提升带队育人的能力,将自己的专业能力,甚至是领导能力,不断地复制到下属身上。这样,你的团队才有可能从业绩倍增到基业长青。

  

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