爱华网随着集团规模的扩张，管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题。而其中，“收放两难，集分失衡”则是很多正在致力于加强管控的集团型企业所普遍面临的问题，集团究竟应该对下属企业集中什么、民主什么，“民主集中制”没有有效建立起来，所以经常处于“管少了怕集团被架空、管多了又怕管死”的两难境地。
目前，信息化为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段，集团型企业的核心竞争力很大程度上就取决不同部门、不同应用、不同企业的协同水平。
因此，集团型企业既要在管理上明晰自己的集团管控模式，更需要在得到有效的信息化手段来保驾护航。华菱管线就正走在以信息手段强化集团管控力的道路上……
用户背景
华菱管线由华菱湘钢、华菱涟钢、华菱衡钢和华菱光远四个子公司组成，是中国十大钢铁企业之一。2005年10月，华菱管线完成了对世界第一大钢铁集团米塔尔钢铁公司的股权转让，成为中外合资公司。华菱管线具有年产钢和钢材1200万吨的综合生产能力，立足细分市场，致力于开发国内外短缺的高附加值产品，并以冷、热轧薄板、宽厚板、无缝钢管、精品线棒材等特色产品作为发展重点。公司小口径无缝钢管全国市场占有率第一；线材生产能力居全国第3位，优质硬线市场占有率8%。
在2006年，公司聘请埃森哲（Accenture）公司进行管理咨询，实施了“华菱管线管理模式设计和协同采购项目”，完成了战略分析、管理模式、组织、流程、岗位、绩效分析设计工作。在管理模式方案设计过程中，通过华菱管线管理现状分析，将华菱总部管理模式定位在“战略设计”和“战略控制”之间，并明确了“公司执行委员会——专业协同机构——日常工作小组”三级管理工作机构的模式。从5月份开始，实施华菱管理模式整体推进计划，在协同采购、信息化建设、协同营销、技术协同、财务预算、投资规划、绩效管理七个方面陆续展开实施工作。依据整体推进策略和循序渐进计划稳步推进，不断改进华菱总部管理和控制能力，同时，项目设计成果在华菱推进实施操作过程中得到进一步发展和完善。据最近的财务报表显示，公司2006年净利润比上年同期大幅度增长。
关键需求
随着华菱管线业务经营的发展，与其相适应的信息系统、应用系统成为亟待解决的问题；同时，为了迎接市场环境的挑战，降低成本和风险，提高管理水平、提高效率和效益，增强在市场的竞争能力，公司管理层认识到实施信息化、及建设相应的支持经营管理的各类信息系统已成为公司参与竞争、快速发展的根本保证，加快发展信息技术能力成为目前的迫切需求。但是，华菱管线集团管理者和IT部门时常受到以下问题的困扰：
集团企业总部，针对自身需求开发了管理支撑系统，但通常这些系统仅仅能实现集团总部内部的横向水平管理，纵向信息沟通和交互困难，无法有效传递集团总部的相关数据、信息和知识共享下属部门共享，也无法有效获取下属企业的相关经营信息，总部和下属企业之间的鸿沟现象严重；
各下属企业信息化建设以业务支撑系统为主，建立了众多满足某个部门或业务环节需要的软件系统，使信息化对各业务部门、各企业的高效协调运作、经营过程监控等支撑严重不足；
各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺乏规范统一，给集团决策分析造成困难，无法对企业领导和集团管理者提供经营决策方面的支持信息；
各子公司、各业务部门的相关软件系统在界面等展现风格上各有不同，导致集团无法形成一个统一的数字品牌形象，亚文化现象严重；
从华菱管线整体应用现状和未来发展规划出发，华菱管线决定建立一套面向所有分支机构、员工和管理者的用于有效处理企业日常运作和管理的综合门户系统，对企业各种业务系统的信息进行集成和有效地共享，加强企业的信息流转，支援企业工作人员（管理层、业务人员、技术人员等所有员工）有效获取和应用有效的信息资源，支持企业的日常运作、提高工作效率、提高企业的整体反应能力，使企业在激烈的竞争中处于有利地位。
解决之道
要有效推进华菱管线的门户建设，必要考虑到门户建设的潜在复杂度。门户应用涉及的范围广、内容多、功能复杂，仓促建设会影响应用效果，造成资源浪费，通过门户规划能够梳理清楚门户建设的内容、相应的应用功能，并根据企业现状制定出合理的实施计划，全面提升门户应用的价值。
基于这种考虑，华菱管线着手进行了门户规划咨询，并在门户规划的基础上推进了集团EKP系统建设，并在建设过程中形成门户评估和持续改进的闭环。
华菱管线门户系统建设的总体目标是：通过华菱管线综合信息门户，集成总部业务管理所需报表数据，构建总部与各子公司双向信息共享平台，并面向整个华菱管线业务管理和高层决策，提供及时的、可靠的信息服务，实现“信息透明，资源共享，决策协同”的目标。在总体目标的指导下，华菱管线制定了相应的阶段目标：
第一阶段（2007.7――2007.12）起步阶段：本阶段以构建信息化整体框架为前提，以建立华菱总部工作门户、领导门户和服务门户等水平门户为重点
第二阶段（2008.1――2008.12）发展阶段：以构建财务、营销、采购、人事等专业垂直门户为重点，同时实现对供应商/合作伙伴、客户的门户，实现“资源共享”
第三阶段（2009.1――2009.12）优化阶段：以整合水平门户、垂直门户为重点，并通过整合总部、各子公司应用系统（如ERP）逐步达到“决策协同”的目标
华菱管线建立了如下的包含门户展现层、应用功能层和IT基础部件层的门户应用框架，涵盖了管线内部水平门户包括工作门户、领导门户和服务门户等多种门户应用。
另外，华菱管线还建立了门户运维与管理规范，包括组织保证、制度保证、绩效考核与激励机制等规范和制度，用来向门户实施服务商、门户应用开发商、门户运行维护服务商及华菱管线内部门户应用的项目经理、业务分析人员、系统维护人员等提供门户运维指导。
在门户规划的指导下，华菱管线有序地推进了EKP系统建设。下图是总部工作门户、领导门户、服务门户的界面示例。
价值体现
华菱管线通过门户规划，明晰了整体门户建设思路，并通过具体的EKP系统实施，使门户规划思想得以有效落地。
EKP门户系统成为华菱管线对外发布信息、内部用户与外部用户工作协同和内部用户工作平台的统一入口，实现了管线协同工作、业务数据和信息集成、知识共享、个性化展示和系统资源管理的集成，并对纵向企业内部协同应用和横向企业间协同应用提供了有力支撑。具体来说，有以下价值体现：
1）明晰了专属门户、整体公司门户以及部门门户之间的关系，门户建设有了很好的方向指引和大局观；
2）有效解决了各种行政管理信息和生产数据相互独立和分散的现状，实现了有关联数据的合理流动，EKP对于广大领导干部来说成为一个统一的信息呈现平台；
3）克服了华菱管线子公司与总部互相之间信息交换滞后性的问题，通过门户使总部的各种文件、政策能够得到及时贯彻，各子公司的运营动态能够及时反馈至总部；
4）通过门户有效满足了各业务部门对数据集成、报表展现的需求，强化集团总部的经营控制水平。
5）门户成为华菱管线信息发布、交流和管理方面的统一平台，同时也成为了体现和传承公司文化的IT载体。
