赢在中国柳传志 中国企业学王永庆不如学柳传志



王永庆先生是一位对台湾的经济腾飞作出过重大贡献的人,晚年又积极投身于海峡两岸的经济合作,成绩斐然,年高德劭,在全世界华人的心目中享有崇高的威望。王永庆先生刚去世,我就写下这样的题目,似乎有点大不敬的味道。

 赢在中国柳传志 中国企业学王永庆不如学柳传志

我不这样看,甚至恰恰相反。

我想以王永庆先生的胸襟和追求,人们纪念他的最好方式,除了歌功颂德外,更要继续追寻他的足迹,集思广益,兼收并蓄,激浊扬清,努力将华人企业的经营管理水平推向一个新高度。

王永庆从一个小学毕业的学徒做起,白手起家,筚路蓝缕,到富可敌国的世界第三大石化企业集团,他的刻苦、节俭、坚忍、果敢、博爱、自律等等的优秀品质自不必说。特别是他作为“经营之神”的过人胆略、远见、睿智、前瞻更不在话下。

但问题是中国作为一个倡导德治、自我修身至上,盛产兵法、计谋的文明古国,从来就不缺王永庆那样的刻苦、节俭、坚忍、果敢、博爱、自律、胆略、远见、睿智、前瞻,从来就不缺陶朱公、沈万三、胡雪岩、张謇等等的能人、强人、神人、超人,一个中国人从来就是一条龙。所缺的只是怎样运用规范的、法治的管理,去将三个、三百个、三万个中国龙锻造成一个有序、协同、善变、与全球接轨、基业长青的企业组织。我讲中国企业学王永庆不如学柳传志,不为其他,只指规范化、法治化的企业管理。

王永庆的台塑集团做得那么大,分支机构遍布全球,讲他的企业管理一点不规范、不法治显然有悖于事实。公允地讲,王永庆的台塑集团在操作层、中下层、日常运行层大致算得上规范与法治。但在他的决策层、治理层、高阶管理层呢?情况恐怕就不那么乐观。我一个远离台塑集团的局外人,没有调查就没有发言权,我们还是来看看媒体是怎么报道的:

“王永庆因为担忧美国金融风暴对台湾的冲击,在11日带着夫人和子女前往美国视察旗下的生产线和产房,没想到在美东时间15日早上被送进新泽西一家医院,因心肺衰竭而过世,享寿92岁。”

“2001年,台塑集团成立了一个‘六人小组’的行政中心决策单位,当时包括台化的王文渊、王文潮、南亚的吴钦仁、台塑的李志村、长庚生技的王瑞华、台塑集团总管理处的杨兆麟,另外在2006年又增加了台塑生技的王瑞瑜。这个‘七人小组’的行政中心决策单位设立了总裁和副总裁,包括台塑所有对内和对外的事情都由‘七人小组’决定,但重大查核等还由王永庆和王永在从旁指导,因此在王永庆辞世之后,则由王永在督导(注:王文渊、王文潮、王瑞华、王瑞瑜四人均为王家嫡亲的子女)。”

 92岁高龄的王永庆,绝对的耄耋之年,还脱不了身,还放不了手,还要亲自远涉重洋,战死沙场。精神诚然可嘉,做法未必妥当。我不知道别人读到这段报道时的内心感受如何,我反正就一个老式的家天下,或一个垂帘听政的小王朝。对这样的家天下、小王朝,我历来不以为然,我不是今天才说这样的话,我早在《以权威破除权威》一书中就有过“香港的李超人、台湾的王超人的企业治理、管理观,均不能作为当代中国企业效法的楷模”的清晰表达。

相比之下,我认为柳传志对提升中国企业竞争力的启迪作用更大,更主张中国企业向柳传志学,学习他踏踏实实抓管理,学习他持之以恒抓管理,学习他该脱身时就脱身,学习他该放手时就放手。

依然是那句话,我一个远离联想集团的局外人,虽然没有调查就没有发言权,但还是可以透过联想并购IBM电脑事件来窥见一二。如果我没有记错,联想并购IBM电脑也有三、四年了,当初形容它是蛇吞象,一条中国蛇在吞下美国象的三、四年后依然还活着,依然没有因消化不良被活活撑死就非常了不起,就能说明它的管理是规范的、法治的、与全球接轨的、值得我们作更多期待的。

赵伯平简介:独立思想者,主张传统文化糟粕乃中国企业病根的第一人。长期致力于中国企业管理进化的一揽子研究,先后出版过的著作和培训光盘有《中国企业的病根子》(名列“2006年影响中国企业管理的十本团购图书”之一)、《三阶梯管理》、《以权威破除权威》、《老调新谈》,业已形成一个从中国企业的病理分析、到管理模型设计、到可供操作的变革路线图,首尾一贯,环环相扣的完整架构。

  

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