爱华网第七章：现代管理咨询企业的发展战略
在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会，成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。
一、管理咨询公司目的和目标
正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。
首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标：
·我们想要成为何种类型的专业公司？
·我们的文化、咨询哲学是什么？ 我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？ ·我们希望成为技术上的领先者吗？ 这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？ ·我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？ 为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？ ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？ 第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下： ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？ ·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？ ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？ ·应该获得什么样的收益和利润？ ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。
二、几种战略选择的研究
1、培育核心竞争优势
战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提交服务的及时可靠，低收费，良好的信誉以及与公共机构的良好联系，或者同现有客户十分密切的关系等。
一个对其现有的成就和良好的生意机会感到心满意足的成功咨询师，或许正在濒临丧失竞争优势。成功可能是咨询师最坏的敌人。当你陶醉于领先地位和昔日辉煌时，其他咨询师或许正在为探索新事物、在证明他会超过你而努力工作着。与现有客户的特殊关系不会拯救你。因为客户自身就处在竞争中，即使他们对你过去的业务十分满意，也不可能为保留一位过时的咨询师而付出高昂的代价。因此，管理咨询公司的发展壮大首先要依赖其核心竞争力的培育。
2、增长和扩展
在许多国家，甚至在国际市场，大咨询组织和单独的从业者都是燕存的。各种公司都以自己的方式发展，并且在许多情形下，根本就没有特殊的增长战略。创始人或管理伙伴的洞察力和企业家精神以及在营销和提交服务方面的良好业绩，再加上优越的商业环境，这些一直是增长的主要因素。
尽管如此，当确定战略时，应该考虑公司的规模和增长速度。这些问题应结合服务的范围、部门、地域的覆盖情况、市场的评估、现存和新近发展起来的竞争、咨询单位的资源、以及在维持或改善服务质量的同时又能支撑增长的能力来审定。
· 存在公司的理想规模吗？
有些咨询公司有意识地选择了有限的规模而且也无意突破它。这种情形在综合考虑了人员和管理因素后常常被认为是恰当的--即期望保持连贯一致的专业队伍，这支队伍的个人之间可以相互影响，管理结构也较为简单。反过来，规模已经成为许多小公司的发展羁绊。他们只考虑完全在其技术能力范围之内的咨询机会，但对潜在客户的重要程度，合同的规模以及安排在该项目的咨询师数目却不加考虑。
· 增长和员工配备问题
增长包括招聘和发展新的咨询人员。如果增长快速，常常难以觅到新的咨询师，新入选者的最初培训只好缩短，而且也只好安排相对缺乏经验的咨询师去干他们可能力所不能及的工作。20世纪70年代，相当多的推行快速增长战略的咨询公司不得不应付大量人事安排、培训、思想灌输、保持一致性和完整性的问题。
并不增长或增长太慢的咨询公司会面临其他问题。年长的员工已经积累很多经验，希望升迁到高级职位，并获得相应增加的报酬。由于不可能维持正常的低级人员与合伙人的比例，公司的杠杆模式可能就遭到破坏。如果高报酬不能由提高的员工生产率所抵补的话，公司的服务成本就会上升。
3、合并与收购
通过合并与收购可以获得增长和扩充。20世纪80年代和90年代初期，许多咨询公司采用这种战略是出于不同的原因：在其服务组合中增加新的服务线（公司战略、信息技术、营销），进入另一个国家的咨询市场，成为国际化公司，或者仅仅是为了增长和得到市场上 的较大份额。有些较大的国际咨询机构购买10个甚至更多的拥有不同特征的小公司。最蔚为壮观的当然要数"八大公司"（Big Eingt）集团内的合并，即将集团压缩成"六大公司"（Big Six）。
在专业服务领域，通过合并和收购方式的增长是勇敢而冒险的战略，需要高度灵敏和毫无偏见的管理。要面对不同公司、不同国家的文化，并力求协调一致，许多结构和人员方面的问题需要解决，变革的障碍要清除，还要使客户相信他们将得到同样的乃至更好的服务。并非所有的合并与收购都绝对成功，这不足为奇。
4、网络和战略联盟
随着咨询项目变得越来越大并日渐复杂，客户对服务质量的要求也越来越高，没有几个咨询师单凭自身的资源就能做到。利用公司自己的资源去发展新的服务和能力要花时间，而且也未必妥当（例如：对某些服务的需求小而不规则）。
独立的专业公司间的合作并不是什么新鲜事情。但是自20世纪80年代以来，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司战略的重要特征。他们采用各种形式：
·非正式网络。这样的网络通常是由拥有相似或互补特征和利益的一组个体从业者或小公司形成的。 该网络好比一个集合地（蓄水池），从这里咨询师按逐一任务需要去选择合作公司或个人，这些个 案对小公司而言规模太大，并需要专门的技术专长或者涉及到其他国家。
·结构化网络。一些网络已经变得更加规范，并且结构化。例如，咨询师的信息手册上列有各成员名 单，并且有一个君子协定（不是有约束力的协定），在一项任务中决定邀请谁去一同工作时，优先 选取网络中的成员。
·直接的公司间协定。这种协定可能涉及不同的服务线、不同的地理区域、不同的合作形式。例如：一家综合性管理咨询机构可以同好几家伙伴公司（也可能是分承包商）对各种专门化的工作有长期安排，诸如市场调研、组织发展、估价或信息技术等。这样的公司间协定可以或多或少带有约束性 和排他性。
·特定项目联合。由两个或两个以上专业公司组成的联合体通常是针对某一特定项目而设置的。单个 公司无力承担这一项目，或者某些公司的介入出于另外的原因。技术授助机构常常要求咨询师与受 援国的一个或一个以上的咨询公司合伙进行项目投标。
跨国联盟对于增进专业服务经验不足并且不健全的那些国家的咨询活动特别重要。许多发展中国家和中东欧各国的年轻公司，已经通过与西方咨询公司的各种合作安排获得了可观的利益。倘若联盟失败，往往是由于合作伙伴选择不慎，缺乏尊重和信任，文化和咨询风格不相容，能力相差甚远，不切实际的期望、责任含糊不清或者追求互相矛盾的商业目标。
5、国际化
国际化是一种基本的战略选择，它对公司的结构、能力和经营都有多种含义。如果公司想要发展，当地市场又已饱和，国际化或许就成为必需。总的来说，咨询公司国际化经营主要出于以下原因：
·寻找服务的新市场； ·回应外国客户的需求； ·满足跨国客户的需要，他们希望所偏爱的专业顾问（咨询师、律师、审计师等）提供国际性的服务，以求与客户的跨国特征相匹配； ·开辟各种渠道为各类国内和国际机构提供的技术合作筹措资金。 ·满足咨询师才智发展的欲望和对新工作机会挑战的要求。对于许多咨询师而言，国际化不再是一种战略选择。他们十年或者二十年前就做出了这种决定。他们的当务之急是如何在管理和发展国际性咨询方面更有成效。
所有已经国际化经营的咨询师都强调需要了解每个国家市场的制度、经济、文化方面的特征。然而，公司各有其不同的国际化战略，这取决于公司的基本哲学、组织文化、资源、创造力等因素，当然也有纯粹幸运的成份（例如，找到了一家良好的当地协作公司，或者找到了一位才华横溢的当地管理者，也可能是争得一份重要的国际合约）。
国际化经营一直通过下面的方式进行：
· 承担公司总部分派的国外任务； · 在东道国建立业务，但所有的高级人员和专业人才均由总部提供； · 在东道国建立业务，招聘和培养当地的咨询师，并逐步减少公司总部派遣的管理人员和专业人员； · 收购当地的公司，并使其适应总公司的专业和商业文化； · 收购当地的公司，让它仍照原样工作； · 采用各种网络安排和建立联盟的模式。公司面临的关键问题是在发展和管理专业服务方面寻求集中化和分散化之间的平衡。如果以集中化方式为主，则整个公司差不多会以同样的方式运作，在不同的国家遵循同样的指导方针，使用同一类型和水平的专业特长。在所有方面确保一致性和一贯性是管理层的关键任务。反过来，完全或很大程度分散化的公司，则是按独立国别机构进行工作。这些机构可能在技术服务和咨询风格方面都有很大不同。总部的专业指导十分有限，管理层主要集中于共同的商务发展政策和事务。
