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第五章：咨询企业的内部运行
一、咨询企业的作业流程及价值链活动分析
咨询作业流程表5－1
咨询企业的价值链活动二、咨询企业营销策略的分析
1、客户的基础
咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。
咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。
咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色：向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想、所需，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。
公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。
与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他（或她）要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在"生产"，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。“向客户学习，与客户一同工作”是咨询公司应该树立的观念。
对于营销及其采用的各种技术是否妥当一直都有争议。即使在今天，有些咨询师仍为"销售"他们的服务而感到不安：他们认为这样做不是本行并降低了他们的人格尊严。许多咨询师市场营销水平很差，如果迫不得以去进行营销活动，他们也缺乏热情和想象力。
然而，咨询营销和咨询活动本身一样古老。詹姆斯·麦金锡（James Mckincey），管理咨询的先驱者之一，曾花费很多时间与有意向的客户和其他有益的商界人士进餐，他会边吃饭边展开技术讨论来争得别人的信任，并对他所能提供的帮助进行详细的解释。他的商业直感告诉他：专业人员必须积极地对其服务进行营销。当然，他也谨防过分的宣传。
2、咨询服务的营销
在该行业中基础牢固的公司不喜欢运用各种营销技术，特别是广告，这不足为奇。同样的态度也在咨询师协会中流行。在美国，直到二十世纪七十年代末的竞争环境中，广告才被认可为一种正当的、可以接受的专业服务的营销手段。
管理咨询必须营销其服务主要有两方面的原因：
· 在竞争的环境中，如果他们不进行营销，他们就不能得到他们能够得到并应该得到的客户和市场份额，继而把他们的位置让给了竞争对手；
· 即使不考虑竞争，营销也是需要的，它使合适的咨询师与需要并准备聘用他（或她）的客户接触。客户可能不知道你的公司，或者对咨询的内容缺乏了解，或者只是胆怯和害羞，因此，市场营销这一专业方法将扫除这些障碍并建立双方所需的合作关系。值得庆幸的是，越来越多的咨询师，实际上还有其他行业的人员，把市场营销视为服务概念的固有特征。营销并不是凌驾于专业服务之上；是专业服务本身需要建立并保持一种有效的咨询师--客户关系。它可以识别客户的需要和要求，揭示客户的心理，确定专业人员能够为客户服务的最好方法，并使整个咨询过程运转起来。按照这种观点，服务营销是一种真正意义上的专业服务所必需的条件。当销售完成时营销并未结束。合同签定后，咨询师仍继续营销，直到项目开展及项目完成以后。
3、咨询中的营销方法
（1）管理咨询公司营销什么
咨询营销受到咨询服务的"不可感知性"的严重影响，客户不能充分观察他们打算购买的"产品"并拿它和其他咨询师提供的产品相比较。即使咨询师提供结构化的系统和方法体系使产品的可感知性有所增加，它也永远达不到象工业产品以及其他服务部门提供的产品那样的可感知程度。
咨询师所卖的是一种服务的承诺（但不是保证），这一承诺将满足客户的需要并解决问题。为什么潜在客户仅仅购买一个承诺？为什么他（或她）愿意冒这样的风险？
首先，客户坚信（或只是感觉）得到咨询师的帮助或许有用。
其次，客户没有挑选的余地--购买任何咨询服务（不管是从你非常 熟悉的人还是你已从别处看到过他们工作的人那里）都是购买一种承诺。在别的公司奏效的办法未必适用于你。不准备冒这个风险也不准备购买承诺的客户一定不会使用咨询师。
有能力的客户在购买承诺时希望减少风险的想法是完全可以理解的。他们将通过代理人去评估他们可能得到的结果并决定求助于谁。在专业服务营销中，代理人起着突出的作用。许多客户购买服务时对该专业公司并无任何直接的了解，只是因为公司在工商界的形象，或者是因为某个商界朋友涉及两方面的内容：一，咨询方法--技术方面（用于解决客户特有的管理或业务问题的技术专长）；另一方面是关于人的方面（咨询师和客户的关系，以及咨询师面对人的问题时的能力）。因此，咨询师必须使客户确信，从严格的技术角度，他具有解决客户技术问题所需的全部技术知识，技术专长及信息的获取途径等等，并且可以提出在技术质量上无可争议的解决办法。但光有这些还不够。咨询首先是一个人际关系问题，咨询师和客户可能要花很长时间在一起工作。因此，一定要使客户明白：（往最坏处讲）他是在购买一种他将与之合作的人提供的服务，或者（往最好处讲）他是在购买一种他将享受与之合作乐趣的人提供的服务。
最后，咨询服务营销绝不能忽视咨询公司和该公司雇仍的个别专业人员之间的细微差别。的确，在购买一家优秀的专业公司的服务时，客户通常期望有一定的质量，完整性甚至一致性，以反映公司整体的技术专长和组织文化。然而，咨询师也是人，绝对的一致不仅是不可能的，而且也是没有必要的。见多识广的客户了解公司的形象，技术专长及标准和单个咨询师的能力、个性及风格之间差异。因此，咨询公司不仅要营销自己而且要营销它的每个成员和小组。
（2）咨询营销:七项基本原则
经验表明，成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则：
·把客户的需要和要求视为营销活动的核心
把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们是没有道理的。如果客户听说你是一位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴，但更为重要的是要使客户确信你关心他（或她），了解情况，随时耐心倾听他（或她）的意见，能帮助找到有利于其业务的解决问题的办法并付诸实施。这是一条金科玉律。你的营销努力必须以客户为中心，而不是以咨询师为中心。你对客户的关注必须是真挚的，并甚于对你自身的关注。
·记住每个客户都是唯一的
你过去的经验和成就是一笔重要的财富。但这些也可能成为陷阱：你可能感觉你事先已经对新客户的需要了解得很清楚--你以前不是处理过很多同样的情况吗？但即使所有其他条件都一样（实际上是不可能的），涉及的人也总有不同。要了解新客户的唯一性。告诉客户你会提出新颖的解决方案，而不是盲目模仿为其他条件而设计的模型。
·要有自知之明
提供和销售你不能完全胜任的服务是很有诱惑力的。常常，一个信任你的客户在把工作委托给你时不会要求表明你能胜任的任何证据。屈从于这样的诱惑是违背职业道德的；客户的利益可能会严重受损。这也是一个技术判断问题。营销能力也涉及你能否真实地评价你自己的能力。
·不要过分宣传
营销会产生期望和约定。营销过度可能会产生公司无法满足的期望。这样做可能会产生负效用甚至违背职业道德：有些客户可能急需你的帮助；你答应了，但做不到。或者过度的销售努力会迫使你招收一些没有经验的咨询师，并立即派去为客户服务，但却不能对他们加以培训和监督。
·不要贬低别的咨询师
在和客户讨论的过程中，经常会谈及有关你的竞争对手的方法和能力等问题。如果你对他们的情况有所了解，你当然可以如实地提供有关他们的信息。不过，提供歪曲的或带有偏见的信息，以及对竞争对手做诋毁的评价借以影响你的客户的做法是违背职业道德的。一个老练的客户往往把这些诋毁的评价视为你软弱无能而不是强有力的表现。
·绝对不要忘记你是在营销专业服务
管理咨询师要有事业心，有创新精神，有时在营销方面还要有闯劲。他们可能从其他部门的营销中获得大量知识。但你不是在卖饼干或洗衣粉。在选择确当的营销方法和技术时，对于所提供的服务的专业特性，客户的敏感性，以及当地的文化价值观和准则等方面都不可忽视。
·尽力在营销和履约方面都具有高超的专业表现
有些咨询师，没能保证在人员配备、质量控制和完工期限方面，以在他们致力于寻找新客户时同样的质量水平践约，而且也没能尽力做到使客户满意。营销是一个过程，并不以合同签署为约束，树立这种观念是有益的。任务的履行，完美的服务，是营销的重要方面。
不定期的论文和小册子。如果管理咨询师能通过技术和信息论文、指南、报告、简讯、手册、一览表和其他资料等方式来和现有的和潜在的客户们分享某些知识和经验，将深受他们欢迎。所有出版物都应当包括作者所在咨询公司的简介、公司及其服务的有关信息，（如果允许的话）还要有出版物中披露过某些经验的客户组织的有关信息。
和公共信息媒体的关系。公共信息媒体，如出版界、电视或广播一直在不断寻找其深孚众望的信息。管理咨询师拥有或可以帮助收集、组织并提供一些这样的信息--例如，关于商业和金融的发展动向，技术发展对工厂和办公室工作的影响，新的节能技术，或是贸易政策对投资决策可能带来的影响等。
（3）交叉销售
交叉销售时下很流行，虽然在目前的专业实践中对此尚有争议。我们说的交叉销售，指的是通过在某一服务领域内（审计，财务咨询）建立的客户联系和业务用于向该客户销售另外领域的服务（战略咨询，工程，法律顾问）。通常，一家咨询公司或集团的两个或两个以上的部门要参与进来。
审计与管理咨询的关系通常被用来作为交叉销售的典型范例。某些审计师会直接指出存在的缺陷或未充分利用的资源，然后由咨询服务来解决这些"病症"。或者方法可以更巧妙些：若公司与审计或其它领域的客户已有良好关系，则可以利用这点使客户与公司内其它服务部门建立关系，希望现存关系可为新部门的项目渝谈减小阻力。在某些情况下，客户自己会主动找上门来，以避免为寻找新服务商花费更多精力和时间。
支持交叉销售的观点是：
·最充分地利用现有的客户关系；
·由于双方互相了解，有可能减少客户和咨询师双方的花费； ·通过对同一客户提供的多种服务之间的更好的协调以达到协同增效的目标。交叉销售还受到了许多不同观点的强烈批评： ·它限制了客户的选择，尤其是如此在某一领域内关系良好，则客户会满足于在其他领域的服务方面也选择同一咨询公司； ·与独立选择相比，客户所得到的服务可能质量较差（而且可能更昂费），客户可能因此而结束合作 ·在某些专业咨询公司里，各个业务部门协作很差，一个部门不会真正积极地为另一部门进行良好的营销活动；他们为现在的客户作交叉销售，只是由于上级指令，他们本身是极不情愿的。偶尔的私人接触似乎是一种很好的营销形式，但需保证下列条件：（1）有充分准备，（2）向客户表明咨询师一直关注客户的业务，清楚客户在变中的需求，（3）在客户和咨询师双方适当级别的负责人之间进行。
三、咨询企业重要管理议题
作为一种专业服务的管理咨询，如果想在给客户提供高质量服务的同时，也取得满意的商业效果，它本身就需要卓有成效的管理。
管理咨询本身需要管理，这对于一个拥有数百名咨询师，业务范围十分广泛的大咨询公司来讲是不言而喻的。在这样的专业公司内，要为各位咨询师寻找工作，要协调许多各不相同的任务，要招募和培养咨询师，还要与当代最新科技水平保持同步，并获得适当的利润，所有这一切都代表了艰巨的管理任务。然而，即使一个小的咨询机构，甚至只是一个单独的开业人员，也必须处理资源利用、时间分配、客户关系、行政支持、专业发展等方面的管理问题。
实际上这个最基本的道理常常被忽略。有许多咨询公司，包括一些颇具规模的大公司，他们将其全部的才能和精力用于寻找新任务以及处理客户的问题上面，却忽略了本身运作的管理。这种态度所导致的不可避免的结果就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题。
客户对此十分清楚。我们常常听到这样的话："治病的人，先治治你自己吧！"或者"咨询师，为你自己开一副药吧！"，此话可谓言简意赅。当各种专业公司需要用管理来反映其本质和复杂性时，管理咨询师的情形尤其突出。管理是其日常的工作，向客户介绍如何妥善管理是其主要活动。如果客户认真地采纳了建议，必然会认为咨询师是按照他所讲的去做的，否则，客户对咨询师处理问题的实际能力会产生怀疑。
1、咨询公司的管理是专业服务管理
专业服务提供无形的产出或产品，在咨询业，产品就是给客户的建议。另外一种说法是，如果将执行过程也包括在内，则最终产品就是由于咨询师的介入，在客户公司内确已发生的变化和已经获得的改进。
给这样的产品下定义并进行测量和评估是困难的。咨询师可能会有某种产品的观念，而客户对产品及其真实价值的认识可能有很大的不同。咨询师在推销他（或她）的服务时，他们所卖的实质上是一种承诺—帮助满足客户需求的承诺。
要像一种标准产品那样，确定要标准化的、要营销的是什么，这样的判定是困难的。有些咨询师，由于向需要个性化方法的客户提供了标准化的东西而使名誉受损。另一方面，如果一套标准系统和方法得以灵活而变通地应用，这将有助于咨询师和客户双方提高质量和降低成本。
（1）服务质量
专业服务的不可感知性和上面提及的其它特征，决定了咨询师评估和确保服务质量的方法。在业内，甚至只在一个公司内，运用独立并完全客观的标准去测定和评估质量几乎是不可能的。然而服务质量是专业服务这一行本身固有的基本特征之一。向每一个客户尽可能提供高质量的服务是其专业目标，而不仅仅是能够做盛开笔业务，获取报酬的条件。
因为咨询就是旨在满足特定客户需要的服务活动，客户需求或需要得到满足的程度一般被视为评价服务质量的主要准绳。咨询师和客户的关系再一次占据最显要的位置：在这种关系之处，服务质量无法评定，甚至根本就不存在，它只能是这种关系内在的一部分。
因此在咨询过程中，质量管理和质量改进是以客户反馈为基础的，并首先集中于提高客户的满意程度。当然，最恰当的，就是质量管理能够超出满足客户需求的标准。这就是在跟那些水平有限的客户打交道时的情况，他们现时的要求可能比咨询师自己提出的高质量服务的标准低得多。而且质量意味着符合最新发展趋势、提供恰如其分的周密服务。通常情况下，咨询师在判断某些服务的创新与周密的理想程度方面，比某一位具体的客户、甚至比所有的客户都要在行。在咨询方面"先行一步"，也就是说，咨询师能够在客户尚未意识到自身的需要和需求时就替他想到了，继而帮助客户去实现他（她）的所有可能的事情，满足其需要。
（2）专业人员
职业咨询师，包括公司里的新加盟者，习惯于直接和客户打交道，在客户身上花费的时间要比与公司同事之间花费的时间多。另一方面，公司必须清楚，要依靠其专业人员整体的能力和诚笃品德，不仅包括高级合伙人，也包括年轻的同事。
在一些基础稳固的专业服务公司中，有一条公认很好的途径可用来达到有能力与具有诚笃品德的必需水平，其中包括受过大学教育，从事过研究工作，在专业公司内受过几年的熏陶和实用训练。专业协会会员资格的认定或者各种专业考试可能是必要的。这样做的结果就是可以拥有相当高水平的标准化技能，能适应一系列的工作--即使是相对而言只能算初级水平的专业人员，在没有或只是接受有限的指导之下，也能正常地执行任务。甚至连专业人员的态度也在趋向于相当的标准化。因此，可以推断在典型情形下，在要求他们参与时，专业人员正常地会做出什么样的反应和行动。
由于各种原因，管理咨询的情况更加复杂。它是一项新兴的职业，在任何一公司任职的咨询师往往有着不同的教育和实践背景。他们来自不同的学校和商业环境也十分必要，只有这样公司才能处理各种各样的业务并解决需要多学科方法的管理问题。具有不同思想、不同观点十分有价值。进一步讲，处理技术和人员问题的方法态度，与他人共事的能力，以及帮助他们适应组织的变革，这些在管理咨询业中比在其它专业领域中或许更加重要。
因此，在管理专业人员时，咨询公司面临着特殊的挑战，诸如：
·如何将拥有不同背景和技能（诸如金融、会计、信息科学、行为科学、统计学、经济学、法律或工业工程）的人组建成一个统一的运作的核心；
·如何对不同的任务在保持所需的各不相同的个性、态度和方法（这些可能是创新的重要因素）的同时，培养咨询的共同哲学和团队精神； ·如何确定涉及客户任务中有关技术决策权力下放的合理水平（例如有些问题，承担任务的咨询师可以自行做出决定，而另一些问题，需要管理者或合伙人提出建议或做出决定）； ·如何向承担任务的咨询师提供技术信息和支持，以便于他们尽可能有效地为其目前的客户工作； ·如何确保在咨询师和客户之间，不仅是技能，而且个性、工作风格都能互相匹配，从而在每个单独的项目中建立起富有成效的咨询师－客户关系； ·如何建立、保持和利用公司集体的知识体系； ·如何提供这样一种领导方式，即它能够受到具有极强独立意识的专业人员的欢迎。（3）组织文化
尽管咨询师都具有较高的知识和技能水平，或许正因为如此，所以才难以管理。许多咨询师一直习惯于成功地为客户工作而不需等待任何上级的指令再决定做什么。他们在专业公司内有自己的管理理念：管理人员是负责为专业工作创造较好条件（包括寻找新业务和保证资金）的，不应该干涉具体的项目和任务。有些专业人员讨厌对其为客户的工作有任何的控制和干预，而另外的一些人则会予以接受，其前提是这些干预来自他所尊敬的人。
某些咨询师具有较强的个人主义色彩，有的人就想问他们为什么还留在公司里。一些人只缘于他们选择了作为技术人员从事工作，不想受到行政、市场营销问题的困扰。其他一些人则推崇团队工作和与其他专业同事合作的优势。还有第三种人，认为在专业公司工作主要是积累经验，他们并非一定要在咨询业干到退休。
这些流行的态度很大程度上取决于特定公司的组织文化和管理网络。的确，咨询公司倾向于展示不同的组织文化。因为咨询师花费大部分时间与客户打交道，那么，咨询公司或许不过是"在同一屋檐下居住的一个群体"，具体的情况甚至都不在同一屋檐下。咨询公司的管理可能只充当职业中介的作用，其主要目标是寻找业务，使咨询师的工作量饱满，并向雇员提供共同的支持服务。
相比较而言，虽然要尊重个性，但是许多领先的公司都强调共同的咨询思路，即服务意识、服务质量、团队精神、共享信息和技术专长、资深者负责指导年轻人、参与管理，要以从属于一个优秀而值得尊敬的专业公司而感到自豪。
优秀咨询公司无论是大或小，要想激励每个人创造卓越的业绩，提供优质服务并忠诚于公司，保持长久的竞争优势，就必须建立一个健康、有效的组织文化。
2、咨询公司的管理是专业经营管理
管理咨询是一种经营活动，因此它理应和其它情形一样，向客户提供了独立的服务要收费，公司销售服务并以所获得的利益来维持其生存和发展。这不仅对于市场经济下的大多数咨询师适用，而且对于由计划经济向市场经济过渡的国家的咨询师也适用。对内的和受人资助的咨询服务是个例外，所有咨询企业管理的原理对此均不适用。然而，它们会很大程度上按照"准商业活动"进行组织和管理，并从中受益。
（1）认可咨询是一种经营活动
许多年来，专业公司不愿意被当作"经营性企业"看待。即使在今天，有些专业人员对于"销售"服务或讨论收费仍感到不自在。因为他们认为这是非专业的，有损于他们的形象。正如一位从业者指出的那样：咨询师经常在做专业人员和做商人之间举棋不定。
然而，专业服务必须找到有能力并且愿意为这项服务支付合适的费用的买主（客户）。专业服务或多或少已有所发展并已构成了市场。专业人员之间的竞争不仅仅日益被视为正常的，可以接受的，而且，对客户来讲也是必需和有益的。专业服务的营销在最近的二十年中已经经历了巨大的变化，在许多国家，更大的变化可能在未来的几年里才会发生。
象其他经营一样，专业咨询公司可以并且应该创造利润。利润将受许多变量的影响，其中一些是公司所不能控制的（如对专业服务的总需求），而另一些（如所提供服务的特性和质量、市场营销技能、经营的效率）则是可控的。每一个希望保持良好财务状况的咨询公司，既要给职员合理的酬劳，也要有充足的资金以备进一步发展，其利润计划和使用利润的决策至关重要。
（2）所有权
大多数咨询企业归咨询师自己所有。好几种所有制的法律形式在咨询业中都可以看到。并不是在公司中工作的所有咨询师都必须是公司的共同拥有者。一般情况下，有一部分合伙人是公司的共同拥有者，也有一部分咨询师只是作为拿薪水的雇员为公司工作，而未持有公司的股份。
（3）咨询公司的利润模型
咨询公司经济方面的基本课题，可以在利润模型中得到反映。该模型由梅斯特提出，由管理咨询公司协会（ACME）应用于行业经济状况的年度报告中。该模型是针对工业公司的传统杜邦公式的变异，它就汇总数据分解成分析性比率。"权益回报"被"每位股东的利润"所取代，整体公式如下：
利润/股东（获得能力）=利润/服务收入（毛利率）×服务收入/咨询师（生产率）×咨询师/股东（杠杆系数）
对该公式的理解可使公司管理层特别关注影响公司业绩的特殊因素，并对这些因素之间的关系加以控制。
（4）杠杆系数（咨询师/股东）
杠杆系数是咨询公司的结构和经营中的基本概念之一。一般原理相当简单：对每一个高级专业人员（经验丰富，高酬金）应配备一定数量的低级专业人员（缺乏经验且低工资）。大多数情况下，高级专业人员都是公司的股权拥有者（合伙人），而低级人员均为公司拿薪水的雇员。杠杆系数确定了合理而有效的任务划分：高级人员主要负责寻找和管理业务，而低级人员，主要是在高级人员的指导和监督之下，负责执行客户的任务。
实际上，杠杆原理可以不同方式加以运用，取决于所提供服务的本质、客户的要求和偏好、公司事业发展规划以及其它因素。然而，咨询公司最适当的系数的确定，取决于所提供服务的本质。要求苛刻、技术性强又需要高度负责的工作不允许每位高级专业人员配备同样数目的低级专业人员，因为有更多日常性的、重复性的、标准化和技术简单的服务工作。
杠杆系数对以每位合伙人的利润衡量的获利能力有着相当大的影响。在每位咨询师所获报酬较低，创收也较低，却拥有较高的杠杆系数的公司里，每位合伙人会比那些咨询师创收较多，但杠杆系数较低的公司，能获得较高的利润。
（5）生产率
提高生产率意味着每位受雇的咨询师赚取更多的报酬。达到此目的的一种方法是增加劳动时间—这是所有咨询公司的主要目标，但基于法律的约束、人类自身的极限，以及简单而又重要的事实--不合理地延长劳动时间会导致质量低下和效率下降。这种方法不能毫无节制地使用。
第二种方法是提高为客户工作的单位时间收费标准。如果存在市场价格和竞争，也不能随便做出这种决策。通过创新、项目开发、培训和自我教育以及充分利用公司内的技术专长和经验，可以销售新颖、更好和更加周密的服务，从而提高服务费。
（6）毛利率
咨询公司取得的毛利率首先反映生产率和杠杆系数水平。咨询师较高的生产率和较高的杠杆系数会产生较高的毛利率。然而，还有某些附加费用，诸如一般行政管理费用、购买信息费用、培训和发展费用，这些费用的降低可以改善毛利率。需要由公司管理层来判断哪些费用对短期和长期的发展合理而有益。节省培训和行政管理费用会增加毛利率，但也许会降低咨询师时间的有效利用（由于管理不善）和报酬水平（培训被忽视，咨询师的能力未得到提高）。
