爱华网金融风暴来了，有的公司倒闭，有的公司裁员，还有的公司减薪……总之各出奇招。如我工作的媒体行业则打出了用复合型人才的大旗。一句话，追求人力资本的投资回报最大化！其实商业领袖们都希望在完美实施自己公司最新战略的同时，实现人力资本的投资回报最大化，这无疑将员工热情问题推到最首要的位置。那么，领导者怎样才能使员工充满热情和干劲，从而应对今日多变的组织挑战？有些公司试图使用更少的人力来完成更多的工作，于是公司必须培养出自我领导者，他们将带来更多的能量，来实现对整体组织发展致关重要的绩效目标。
一般而言，通过向上管理帮助自我领导者完成工作任务，在员工之间建立信任和创造热情，从而使员工愿意发挥更大的努力。而自我领导者的定义是什么呢？自我领导者指的是那些同时具备工作能力和工作意愿的人，他们能领导自己完成重要的工作任务和目标。
只有实现自我领导才能贡献于整体组织。公司期望的员工队伍应该是既有能力又有意愿来应对组织的各式严峻挑战。一直以来，人们将很多关注力集中在员工保留率上，认为这是一个重要的指标。但留在岗位上实质上只是让员工按照原有的模式来工作，而且留员率并不会自然地产生恒久影响力，从而作用于绩效水平或员工是否愿意付出更多的努力。自我领导者不但有足够的工作能力，而且愿意多付出努力来实现那些关键的绩效目标。因此他们不是留在岗位上庸庸碌碌地干活——他们在尽自己最大的努力来服务客户和实现目标。
作为自我领导者，首先必须诚实地问自己一系列问题，包括被要求完成什么任务或目标？能胜任吗？具备足够的技能来完成这项任务或目标吗？工作意愿怎样？有工作动力吗？对要做的工作有信心独立完成吗？当明确了这些需求，就可以开始问自己是否需要额外的指导或支持。向上管理意味着不仅仅跑到上司面前，而是要去所有你需要获得指导或支持的人那里。这可能是老板，也可能是同事、团队成员或其他任何人。
工作意愿是向上管理中最难的方面。员工可能具备足够的工作能力，但是如果员工的脑子里想着自己无法向上管理，那么就肯定做不到。打个比方，员工如觉得老板不会听取自己的意见——这是一个因为工作环境为自己设下的限制。于是这个假想的限制——根据过往经验来对当前情况的判断——其实就是员工进行向上管理的阻碍所在。
教领导者怎样去开始，但没教他们怎样保持。公司教领导者怎样去授权、沟通和领导变革，但是没教他们怎样在这个过程中领导自己。当你授权一些领导者，而他们并不了解你授权他们做什么，这样他们就会变得很困惑，因为他们感觉是组织加重了自己的工作负担。不具备工作热情的员工往往尽量付出最少的努力。
经理人的责任就是与员工充分沟通，让他们清楚了解怎样才是成功地完成工作，清晰的成果和目标，并为员工提供一个沟通机制或场所，让他们能表达自己需要什么。经理人的主要职责是通过公平对待来建立彼此间的信任关系，从而为下属提供他们自己无法提供的东西，帮助员工达成目标。
而作为一名自我领导者，工作是诊断和确定自己需要从上司那里获得社么。很多针对领导力主题的调查都是从领导者的角度来写的——从上至下的角度。领导者授予你更大的权力或激励你更投入地工作。自我领导者自己做主，对授予他的权力和责任负责到底。只有这样，才能实现人力资本的投资回报最大化！
