爱华网经过五六年的艰苦创业，我的化工公司从2000年开始走上了稳步发展的轨道，产品市场份额稳步增长。在创业时期，我是个全速运转的工作机器，要建立经销商网络，要管理产品质量，要建立健全供应商网络。本来以为，企业进入稳定发展阶段，我能腾出时间多想想企业战略方面的事情，但情况并不如我所愿。
我自认不是个固步自封的顽固派。随着经营环境的变化和公司的高速发展，我认为管理必须现代化。我陆续成立和完善了各职能部门。当年跟我出生入死打江山的几位“功臣”，我分别委以重任，同时还重金招募了几位业绩显赫的精英分子，希望能巩固企业的管理团队。现在让我头疼的是部门之间的协调问题。尽管已经有了各项管理规章和工作流程，但在实际工作中经常出现“卡壳”情况。领导争得脸红脖子粗事小，耽误生产进度贻误战机事大。我只能像个消防队员一样，哪里有“险情”就往哪里冲。我有时候真的很怀念过去“一言堂”的时代，起码没有这么多烦恼。
我也想过引进ERP等先进管理软件，作为一个有远见的领导者应该有这个魄力，但ERP的引进与有效施行并不是一朝一夕的事情，现在迫在眉睫的是稳定企业，扩大市场份额。ERP远水救不了近火啊。
我的企业问题出在哪里？我该怎么办呢？
解答：“势”比“权”更重要
（北京理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波先生）
对于由小到大逐步发展起来的企业而言，总经理阶段性处于“消防员”的角色是难以避免的，它是企业由“一层管理”向“两层管理”过渡的自然现象，它可以比方成少儿的成人过程，是企业成长的一个难关。
与更多的总经理相比，前文中的当事人是一个比较理性的总经理，他在主动迎接并着力推动这一过程。与之相反，很多的总经理随波逐流，被动地应对这一转变，转变的过程很长，转变的程度很低，成为畸形企业，它们外在的躯干是巨人，而内在统合能力是婴儿。中层经理是“扶不起来的阿斗”，总经理整天胆颤心惊，这是个人的不幸，更是企业的不幸。
所谓“一层管理”，就是有决策权的总经理（董事长）直接指挥员工开展工作，而“两层管理”是总经理（董事长）指挥中层经理，由中层经理再指挥员工。从表面上看，这样的转变并不复杂，对于总经理来说，只是指挥对象由员工变为部门经理，而从员工视角看来，只是指挥自己的人由A变成了B。在前文中的化工公司，新的领导关系线非常明确，中层经理也是经过精心挑选的。问题在于在这表面简单的调整的背后，存在着大量被忽视的内在因素，我们需要认真面对。
一个人在组织中的地位，人们习惯于用“权势”来形容。这“权势”实质上是两个东西，“权”就是授权，是外来的，也是比较明确的，而“势”则是来自于个人自身，相对模糊。对组织的影响力，“权”、“势”各有功用，并相互影响，中国的俗语中有“新官上任三把火”之说，就是典型的以“权”换“势”的过程。
在不同的组织中，“权”、“势”的功能也有明显不同，受传统文化的影响，中国人并不十分看中“权”，而更多关注“势”，中国的企业中，有势无权的人可以左右逢源，有权无势的人则寸步难行，有权有势就可以为所欲为。
基于“权势”的解析，我们可能设想，在一层管理的条件下，当企业经营遇到一个难题时，总经理的主张总会得到绝大多数人的响应，能够积极地、创造性地执行。与之相对应，同样的主张如果是来自于一位中层经理，他不仅会受到下属员工的心理质疑，也有可能是公开质疑，还有同僚的冷漠或抵制，执行的结果可想而知。前文中的“卡壳”多数是在这种情况下形成的，其中会有“小题大做”，也会有“时机延误、星火燎原”。
需要特别引起注意的是，在两层管理格局建立之初，中层经理们同步得到授权，普遍表现出新官上任的行为特点，有意无意地提升自己的势能，这样的情况会加剧上述现象的程度。
由此可见，对于两层管理格局的建设，授权只是一个表面操作，在其背后，势能的调整远非那样单纯和快捷。中层经理要有效行使权力，必须在企业内具备足够的势能；总经理在授权之外，必须转变自己的势能；员工要从心里接受中层经理。
我们强调授权背后的问题，决不是否定组织调整、职能界定和明确授权，与这相反，我们要更加重视授权，要结合组织中的势能特点进行组织调整与授权，所授之“权”能够与当事人的“势”相符合，加速组织调整的效能发挥。
回到前文的场景，这家化工公司的努力并不多余，只是存在着严重的缺失。针对当前的情况，建议总经理从势能的角度，重新审视组织设置与用人妥当与否。然后将注意力转向势能调整，不妨从以下几个方面进行尝试：
盘点自己的任务和精力，区分自己该做的事和不该做的事，划清事情的最高标准与最低标准；
尽可能容忍并支持中层经理“笨拙”地解决问题；
不要惧怕内矛盾，在无碍大局的情况下，对内部争斗“视而不见”，还可以适时加以鼓励；
做中层经理的后台支持，不管是在主张形成，还是在条件支持方面，尽可能以幕后的方式进行；
自己严格遵守职责约定，尽可能不越权，即使越了权，事后最好要对当事人解释原因并道歉。
