爱华网赵朝（广东某公司）：
自1996年加入目前所在的集团公司以来，公司明确的战略性调整及相应发展战略制定已有三次，包括自行制定、聘请国外咨询公司制定、聘请国内知名学府组建的咨询公司制定。在每次的战略实施过程中存在一个共性问题：决策者考虑到过多的内部利益冲突调整，变革决心萎缩，这一问题历经三次战略调整未能解决，最终可实现的既定目标不了了之。
目前公司的基础尚好，行业地位也不错，如变革顺利有相当发展前景。前三次变革我均有参与，现拟由我牵头策划第四次的方案。我该如何尽量减少决策者的信心因素对战略目标实现的影响？盼请赐教。
解答：
（北京理实佳讯管理顾问公司咨询总监孙福春女士）
管理变革是通过改变人们的行为来达到规范管理，提高组织绩效的目标。众多变革成功与失败的经验与教训表明，企业变革面临最核心的问题不是战略、管理系统的改变，而是人们行为的改变。贵集团公司在过去的几年内，借助于国内外咨询公司进行管理变革，效果不佳，究其原因是将管理变革更多地关注在咨询方案设计，咨询方案（贵公司的战略规划）只是管理变革的一个内容，是实现变革的一个棋子，并不是成功变革的全部，管理变革是一个复杂的实施过程，在这个过程中要有充分的准备来克服组织中那些抵触新事物的因素，要确立明确的愿景和战略，并且将愿景和战略通过畅通的渠道传达下去，得到骨干团队的认同与支持，依靠团队的力量来推行变革方案，只有这样才有可能成功。从上面的描述中可以感受到，贵公司和所聘请的管理咨询公司将管理变革的重心放在变革方案（战略方案）的设计上，而忽视了变革的本质在于行动，在变革中，没有很好的把握变革管理的思路与方法，致使方案在实施过程中，由于利益问题，存在抵制变革的情绪，导致变革无法推行。在这种情况下即使变革方案（贵公司的战略）规划的再好，如果只停留在方案上，没有落到员工和组织的行动中，最终无法改善绩效，目标也就无法实现。
因此在新方案设计中，要全面掌握管理变革的方法和思路，正确理解方案设计与实施在变革中的关系，不仅要增强方案的可实施性，更重要地是融造变革的氛围，强化变革的执行力，通过有效实施管理变革的8个步骤（增强紧迫感、建立指导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、坚持不懈、巩固变革成果），形成新的组织文化，即组织中群体行为规范和价值观念来巩固决策者的决心和员工对变革的信心，有效推动变革。
