爱华网实施经营绩效管理，是有效运用约束机制和激励机制，促进商业银行金融业务稳定、快速、高效、安全、持久发展的客观需要。当前经营绩效管理中也还存在着一些缺陷，急需进行改进，其中重要的一条就是：支行领导层重视程度不高，有些支行领导不太关心分行下发的机构考核办法，对绩效指标的完成进度、差距和改进措施研究不多；员工参与程度很低，不少员工把绩效管理当成被考核的对象，没有主动投身于绩效管理过程。因此，应当从引导机制上增进绩效管理效应。
一、从思想观念上正确认识绩效管理的价值和地位。各个层次的人员必须首先对绩效管理的在企业实现战略目标过程中的重要性和地位形成统一的认识，从思想上和行动上都要高度重视经营绩效管理。让各层级员工对绩效管理有一个正确、全面、深刻的认识和理解，认识到绩效管理关系全行绩效目标的实现、关乎每个部门、每位员工的切身利益，尽快从单一绩效考评向完整有效的绩效管理转变。 二、从辅导机制上增进绩效管理效应。（1）加强绩效管理技能辅导。要做好绩效管理工作，对各个层次进行相应的培训必不可少。对于中层管理人员应当提供相应的绩效管理的技能培训，使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于人力资源管理部门的专业人员应当提供专业的技术培训，使得绩效管理突破日常的人力资源管理工作的局限，更加关注实际的效果――企业和员工实际绩效的改变，而不仅仅是过程管理和文档、表单的管理；对于员工应当提供绩效管理理念、知识的培训，使得员工在了解企业绩效管理制度、流程、计划和指标的基础上，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标，实现企业引导的行为改变与绩效提高。
（2）加强绩效管理沟通。绩效管理是一个管理过程，通过这个持续开放的沟通过程，个人或组织对企业将要达到的目标和怎样达到目标形成共识，同时推动个体或团队做出有利于该目标达成的行为。双方事前、事中和事后都要充分沟通。这个工作对于绩效管理来说，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，绩效管理就越有效。上级行与下级行之间、领导与员工之间进行持续的双向沟通，让各层次参与绩效管理，分析绩效目标实现进度情况及其成因，提出改善方案，从而不断提高工作绩效。
三、从激励机制上提升绩效管理价值。
（1）进一步市分行要凸现支行经营绩效考核分配费用资源的主导地位，提高经营绩效考核的费用挂钩比重，淡化平时专项性业务考核激励，以更加充分地发挥经营绩效考核分配的统领激励作用。
（2）市分行可以制定下发专项性业务考核办法，除存款、中间业务收入相应与费用分配挂钩外的其余专项性业务不再与费用分配挂钩，市分行确定指导性的计价奖励意见，作为各支行制定专项性业务考核奖励的政策指引。
（3）调整部分资产负债收益，建议对我行需要持续重点发展的战略性业务——个人住房贷款实行利息补贴制；对我行基础性业务——存款实行利息奖励制。
