爱华网编者按：
“企业诊所”今日正式开张“营业”了。今后，它将针对不同企业的不同症状望、闻、问、切，对症下药。我们的目的只有一个：让健康的企业更健康，让疾患的企业早日痊愈。
今天，第一个来诊所“挂号”的是南方电机公司，它对“西药”六西格玛水土不服。
中国的本土企业实施六西格玛管理战略近4年了，不少企业初见成效，在提高核心业务流程、降低运营成本的同时，更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。
成功经验固然值得总结和学习，前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文通过对一个企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对正在实施或将要实施六西格玛的中国本土企业能有一定的借鉴。
借此机会广而告之，无论你是医生还是患者，希望你能多关注、多参与到“企业诊所”来。
挂号处
姓名：南方电机公司
病症：实施六西格玛水土不服
病历：两年前，公司投入了一定的资本实施六西格玛，却没有收到预期的效果，并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。
不仅如此，六西格玛还给公司带来了“后遗症”：员工对六西格玛的实施不抱任何希望，也让多数中层管理者产生了疑虑，六西格玛是不是不适合像南方电机公司这样的老牌国企？
门诊专家：戈泽宁
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病历手册
南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。
集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。
从2001年开始，公司为美国通用电气公司（GE）工业系统业务部提供交流电机驱动部件。由于产品质量和成本方面的优势，公司在2002年又开始与通用电气的运输系统部合作，向其提供用于北美的牵引机车的动力传动总成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成为公司的一个重要业务来源。
作为通用电气六西格玛实施的一个重要组成部分，供应商实施六西格玛是GE推出的面向全体供应商的一个改善项目，目的是提高供应商的产品质量和服务质量水平，满足GE自身的管理需要。而且实施的结果将是能否成为GE长期供应商的一个重要标准。
2001年4月，与GE签订供货合同后不到两月，南方电机便选派了两名有经验的工艺工程师，前往GE的工业系统部总部，接受了两次共4周的黑带培训。回国后，两名准黑带各自带领一个团队，在电机运转精度和震动方面，运用六西格玛的方法展开了改善活动。
由于缺乏其他部门尤其是研发部门的密切配合，项目直到2001年底才告结束，其中降低震动项目取得了初步成功，运转精度项目却没有取得预期的成效。由于当时GE的采购范围并不包括高运转精度的产品，所以该项目的结果并没有对GE的出口业务产生不良影响。
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1.导入：雾里看花
由于与GE的密切商务关系，公司的董事长和总经理于2002年初到GE位于纽约州克罗顿村的培训中心，进行了两周的高级领导力培训（GE专门为其重要的客户和供应商设计的培训课程）。两位高层领导通过这次培训，对六西格玛有了更深入的认识和了解，并对GE实施六西格玛的成效颇有感触。回国不久，他们决定在全集团里“开展六西格玛质量运动”，并要求分管质量和技术的副总全面负责六西格玛管理项目的实施，培训中心主任则负责全面的培训工作，并由集团采购与物流部牵头寻找合适的咨询培训公司，帮助集团早期的导入。
诊断：六西格玛的实施是一个计划性和方法性极强的工作，同时需要大量的变革管理的努力，必须要有一个中心化的管理机构来全面推进。高层领导应该在这个推进机构中扮演重要角色。在推广的初期，应该做大量的调查和数据收集，形成一个由组织全力推进六西格玛的紧迫感，只有这样才能形成推进六西格玛实施的坚实基础。
来看看南方电机的实践。首先，高层领导对六西格玛的认识有不当之处：六西格玛的实施决不应该通过一个什么运动的形式来展开。其次，在组织上，南方电机没有首先成立一个类似于“六西格玛推进委员会”或“六西格玛推进工作组”等等之类的机构，而把工作分散给3个不同的部门，这样一来高层领导没有任何直接的介入机制。
在六西格玛的推广中，项目选择、人员培训和项目实施绝不是独立、可以分割的工作，它们其实代表了一项工作的不同方面和阶段，必须以集成式的方法，在一个统一的指导思想下来完成。所以把项目实施和人员选择、培训分开的做法必然导致混乱。
最后，南方电机其实应该花一两个星期的时间对公司的现状、面临的挑战、客户的需求做周密的分析后，以事实和数据建立实施六西格玛的理由和紧迫感，这可以减少后来在相当一部分中层领导和骨干成员中的不理解、观望甚至阳奉阴违的行为。
在随后的几周里，集团质量与技术部、培训中心和采购部的领导、主要成员多次开会，讨论导入六西格玛的问题。最后大家决定成立一个临时工作小组，规划并协调早期的导入工作。但在由谁担任该小组负责人的问题上却产生了分歧：质量与技术部认为六西格玛的推广主要是项目的实施，培训只是一个辅助性的工作，所以应该由该部门负责；培训中心却认为实施的预算全部从培训中心出，而且培训是建立六西格玛知识的惟一途径，理所当然，培训中心应该唱主角。
在集团总经理决定让培训中心主任担当临时小组长之后，争论才告一段落。所以临时小组由两名质量与技术部的主任（体系办公室和综合质量室）、3名培训中心成员（除主任以外，其中两名是集团的TQM培训老师）和一名来自采购部的采购专员组成。
临时小组成立后的第一件事，就是在全集团的中高层（近200人）进行了关于六西格玛的一次认知教育，培训是由两位在GE学习过的准黑带在两天里完成的。培训效果并不理想，多数成员并未对集团实施六西格玛的决心和计划有太多的了解。更为糟糕的是，在那次培训中，集团的不少领导包括质量与技术副总都缺席。与会者留下的印象就是，六西格玛将是公司推进的一项质量举措，而且与作为GE的供应商有关。
诊断：尽管有两件事做对了，一是成立了协调小组，二是针对中高层作了认知的培训，但找不到像这样混乱的开局了。首先临时小组的使命没有恰当的定义。这是一个十分重要的机构，而不是简单的协调和规划，更不是一个可以被外部咨询或培训公司所取代的组织。这个小组正确的组成，应该包括集团里来自体系、运营管理、各个重要业务部门、财务和人力资源的领导（或受他们委托的下属），其实培训中心和采购部门（除非是代表供应链系统）恰恰可以不用参加。
另外，对于公司高层领导的认知，培训不应该仅限于解释什么是六西格玛。还有，最高领导层的缺席给中层留下的印象是，这是一件可以被分权的工作，可能导致的后果就是把六西格玛变成了一个基层的自主式的管理活动（成为QC的一个升级版而已）。除了针对中高层和部分骨干的认知培训以外，公司还必须对广大职业人士开展多种形式的认知教育，不一定是课堂式的培训。可能的方式有集团内部的报纸、互联网、墙报等等。
2.培训：不甚明了
为了加快实施的步伐，临时小组开展了首期黑带人员的选拔和对外寻求咨询、培训公司的工作。具体做法是由各单位提名（也可以自己报名，单位领导批准）、集团人力资源部评审后决定。他们来自集团的10个部门共42人，多数为有5年左右集团工作经验的工程师（来自研发、制造和售后服务）和初级管理者（大部分来自制造部门），90%是大学理工背景，另有硕士5人。
选出黑带学员后，公司组织了一次一天的“热身”培训，介绍六西格玛的历史和主要内容。这次培训由一位去美国培训过的黑带（另一名黑带已经提拔为出口部总经理助理）进行，收到了预期效果。多数学员对六西格玛有了更深入的认识，但也有部分学员在了解了黑带的角色和将要承担的工作后，觉得六西格玛可能会占据大量的工作时间，甚至和工作相冲突。在请求临时小组同意后，部门领导批准其退出了黑带学习。这样，真正开始黑带学习的成员只有35名。
应要求，临时小组请来一所知名大学的数理统计学教授，为学员作为期一周的统计学基础培训。在此期间，临时小组并没有开展任何实质性的推进工作。
2002年5月下旬，统计学基础培训才告结束。由于培训偏于理论，少有在管理实践中的应用，学员们对于六西格玛与统计学的结合还是不甚明了。
在基础培训结束后，临时推进工作小组决定开展寻求培训合作伙伴的工作。经过一个多月的努力，临时小组最后决定请上海的一家培训公司来做黑带培训和咨询工作、项目辅导。选择这家培训机构的主要原因，在于该公司与国外一个有名的质量咨询机构有联系。另外，该机构的报价也是所有收到的报价中最低的。
诊断：就黑带人员的选拔来说，南方电机基本是正确的。但是却像许多失败的企业一样，犯了一个致命的错误：就是没有以项目选择作为指导，人员选出后只好由人去寻找项目。各个部门的项目数就取决于该部门的黑带人员数，可能会出现项目与人员不匹配的问题。
试想，如果某个部门并没有什么对公司有影响的改善机会，却拥有多名黑带，怎么办？惟一的解决办法就是做一些鸡毛蒜皮般的改进项目。所以正确的实施步骤是首先选择改善机会，然后根据改善项目决定各个部门应该培训的黑带人员。这样的优势是“以事定人”而不是“因人设事”。
毫无疑问，在学员的选拔方面，南方电机选出了高素质的人员，但是他们在重视黑带学员的技能和理论基础的同时，没有关注学员本身的热情和激励。由于中国的大多数黑带不是全脱产，他们必须具有参与、推动变革的激情，而这种激情是很难靠一般物质激励或承诺来维持的。
我们还看到，临时小组后来的工作已经从选择“咨询公司”变成了选择“培训公司”，这与小组的构成不无关系。至此，南方电机的六西格玛实施其实已经走上失败的道路，并且很难逆转了。
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3.项目：积“劳”成疾
正式的黑带培训开始于8月，与当初黑带选拔工作开始已经过去了3个多月。参加培训的黑带人员一共32名（有3名已经改变工作或离开公司了，惟一的一位去美国学习过的黑带，被一家在无锡的跨国公司聘用）。这对于一个黑带培训来说，人数可能多了一点，比较理想的人数是不超过25名。
两位培训师除了每月一次的培训外，还参与了部分项目的辅导工作。但是由于培训师是兼职，时间一般没有保障，无法承诺具体的辅导时间和周期，一般是根据培训师的时间来确定辅导的时刻表。辅导时间除外，辅导的质量也是一个问题，我们在与一个黑带学员的交谈中了解到，所谓辅导实际变成了培训师检查项目进展，对方法和使用的工具帮助甚少。
由于项目定义的不严谨和不完善，相当一部分学员在完成第一周的培训后，仍然未能把自己的改善项目确定下来，成为后来项目不能按时完成的一个重要因素。
更为糟糕的是，公司的临时推进小组在培训开始后就基本上停止了活动，除了培训中心的3名成员继续帮助培训机构开展培训的日常活动外，公司基本上在集团层面上没有任何管理推进的实质性的活动了。至此，南方电机的六西格玛实施，基本上变成了一个部分员工的培训活动。
诊断：有了前面的失误，培训和项目实施中的问题就不难理解了。我们看到，南方电机的项目选择，基本上变成了一个部门自行“拍脑袋”的过程。没有全局的KPI的分解和公司KPI与关键业务流程的指标的关联之建立。另外，项目选择最好是自上而下式的，这样才能保证黑带们所要解决的问题是企业最为关心的、对企业的经营效率影响最为关键的。
项目选择一旦失误，执行过程中的更多失误只不过是量上的区别而已。
首先，项目执行必须与培训结合起来———二者必须同步。例如在培训分析阶段的知识之前，黑带们必须完成测量的工作；同样在进行改进阶段的培训之前，学员们必须完成分析阶段应该完成的工作，即已经找出根本原因，等等。
项目中的辅导应该以学习知识为目的，继续针对学员在项目执行过程中的问题进行知识的传授，如某些具体工具的使用、数据的分析和解决方案的提出等等。项目的进展不应该成为辅导的重点，这方面的工作可由公司或部门推进领导负责。另外，项目辅导必须遵循事先明确的时间表，确保项目在进行过程中与培训同步进行。根据我们的经验，一般一个黑带项目至少需要一天的辅导（分5次进行，分别在项目启动前、定义与测量、分析、改进等培训后以及最后在项目结束时）。
最后，在项目执行中，没有一个机构来对项目的进展进行评估和监督，使得相当多的项目不了了之。
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4.无言的结局
到2002年底，首批黑带学员的培训工作结束。但是有超过50%的项目，还处在项目开展的早期阶段，另外约有一半的项目处于数据收集和改善的各个阶段。完成的项目仅有两个，而且这两个项目都是属于“戴帽”类的。由于缺乏严格的项目管理机制，一年后，我们调查发现，这其实是惟一的两个勉强算得上是完成了的六西格玛项目。其余的项目后来都不了了之，没有了下文。
到2003年中期，公司经历了重大的领导层改组，曾经发起实施六西格玛的总经理，被调往其他大型国企担任要职，新来的总经理是原来上市公司的总经理。新总经理上任后，把原来的集团质量与技术部作了重大调整，基本上撤销了集团层次上的质量功能，仅仅保留了体系办以统管全集团的体系建设（主要是ISO方面的工作）。同时设立了一个新的集团运营管理部来负责集团内的各项持续改进计划的推进，强调面向流程的管理。原来的质量与技术部总经理、集团副总，现改任该部的总经理，兼任集团的首席运营官（即COO)。
2004年初，我们受COO的邀请开始重新启动集团的六西格玛活动。在正式开始实施之前，我们花大量的时间对第一期的实施做了详细的调查，发现在集团里对六西格玛的认知处在两个极端：相当一部分领导干部对此一无所知，而了解六西格玛的部分人对六西格玛的态度已经变得十分负面。首先，大家对六西格玛的实施并不抱有任何希望，认为这只不过是新的领导集团的几把火之一而已。而且，根据以往的经验这样的火早晚都要熄灭。另外，上一次的实施没有任何实质性的结果，也让多数中层管理者产生了疑虑，他们担心六西格玛是不是根本不适合像南方电机这样的老牌国企。结合我们对其他企业的了解，我们发现在六西格玛实施失败的企业中，人们一般并不责怪本企业推行的方法或培训公司的无能，多数责怪六西格玛本身。
在我们给COO提交的调查报告中，我们的结论是南方电机在目前的情况下，可能并不适合重新启动六西格玛。可是任何企业都必须具备持续改进的机制和方法，所以我们提出首先在一部分制造部门里实施精益管理，然后逐渐推进一些面向流程的管理方法，也许最后可以提出六西格玛，但那是许多年以后的事了。
