爱华网毫无疑问，GE已成为实施六西格玛的典范并在许多方面对六西格玛在管理领域的广泛应用做出了重大贡献，那么，GE的经验都有哪些值得我们关注的呢？下面结合本人在GE部分机构实施六西格玛的经历作一个概括性的讨论。
覆盖全部部门和流程：在1996年初的Boca会议上，JackWelch作出了全公司实施六西格玛管理战略的动员令，他并没有提出一个让某些部门或流程先行试点的计划，而是让全公司近30万员工投身于此管理举措中。刚开始时，有的业务部门或流程并没有完全理解六西格玛的精髓，认为这是适用于制造流程的质量改善。早期经常听到的声音是“我们又不是制造部，我们不同...".所以如何消除“我们不同“心理是能否在GE全公司成功实施的关键。除了在制度上保障外，方法上也采取了与在工程制造部门实施不同的过程。比如在内部信息服务部门的实施，首先通过公司内部的信息技术委员会（该委员会由各大分部的CIO组成）基于IT部门作为一个服务部门的特点，找出所有服务流程和它们的内部客户的要求，然后分析流程结果离客户要求的差距。从而找出改善的方向。在其他非制造流程中的实施也都是先从流程分析开始。详细了解服务流程的每一个环节，找出与客户要求不相符合的地方。另外，对于那些数据缺乏的流程、难以量化客户要求及其他重要的流程能力指标的情形，及时导入DFSS，即六西格玛设计的理念来优化流程
投资分析与“信心跨越“（LeapofFaith）：六西和玛的实施是GE有史以来规模最大的管理变革，需要大量的投入，不仅仅是金钱，还有时间、机会损失等等。如何建立一个令人信服的理由说服公司上下团结一心为共同的实施目标而努力呢？对任何投资都要再三严谨论证的GE领导层对六西格玛实施却展现出了前所未有的灵活性，因为他们十分清楚，对于一个改变行为、帮助公司脱胎换骨的战略举措是永远也没有足够的数据来证明这项投资是值得的，过分的分析、调查、论证或一味强调投资回报只会陷入议而不决、纸上谈兵的境地。所以当初决定实施六西格玛的GE高层领导并没有花时间收集数据作详细的投资回报分析，而在相当程度上实现了对六西格玛的信心跨越（LeapofFaith），把时间花在了关注如何保证成功上面。没有周密的论证并不是说实施就可以随随便便，没有明确的目的，GE在实施中注入了前所未有的严谨性。从项目选取到改善项目的经济利益核算，每一个环节都以严谨作为唯一可以接受的行为规范，确保项目工作的成功。在六西格玛的实施中如果有领导层成员强调需要详细论证投资回报，此多为阻扰、拖延之辈也.
制度保证：首先，在人员上，GE一开始就规定黑带和黑带大师必须全脱产，离开他们原来的职位，走上另一条职业发展的道路。全职六西格玛实施人员的存在不仅改变了组织的结构，而且把面向流程来管理的理念从组织上得到了保证。为了保证各级部门领导都能投入到实施中来，GE还相应的改变了领导考核的内容，把六西格玛实施作为第一项考核指标每年评估两次，大致内容有本部门六西格玛改善项目、经济效益、参与人员、本人参与六西格玛实施或培训情况等等。考核出行为，严谨的考核从根本上保证了管理层对六西格玛的重视和投入，另外也把那些不积极参与的领导人员及时从管理层中剔除，并把相当部分优秀的黑带和黑带大师重新分配到关键的领导岗位上。Welch本人曾说过GE的下一位领导者一定是一个黑带。
