质量管理与企业再造企业管理、创新与文化再造-爱华网

　（意识形态是什么？很多人做出了很多不着边际的解释。我个人认为，所谓意识形态就是一系列相互关联、相互支持的价值标准体系。不同的价值标准，是为不同的政治集团服务的，或基于一国之利益，或基于一个政治集团之利益。如果一个国家被另一个国家的价值判断标准所取代，这个国家就会为另一个国家的国家利益所努力。因此，一个国家保卫自己的价值判断标准，和保卫国土一样重要，因为，价值判断体系的丢失，就意味着国土上的一切主权的丢失。一个国家什么都可以挑战，唯独不允许挑战的是主体价值标准。因为，如果一个国家的主体价值标准一旦被解构，就意味着这个国家失去了价值目标整合能力和社会的价值秩序的失序。所以，主体价值标准是任何国家都必须强制性执行的标准。但是，这个主体价值标准，首先是这个国家民众认同并支持的，其强制性才具有国家意志的意义。------摘自本人的“经济危机中的投资哲学”一文。）

　　一般来讲，现代企业管理就是把原材料采购、生产、销售、售后服务等集成化，也就是程序化。现在人们把这种程序化管理，称为流程化。流程化管理的核心，一是同步。二是互动。三是规范程序。四是规矩为行，也就是由规范转化为人们的自觉行动。同步呢，就是说订单、采购、生产与售出，其关系是同步的，同步，就意味着互动，也必须互动，因为，没有互动，第一步同步也就失去了存在意义和存在价值。

　　现在人们搞企业管理，却不知道怎么管理，搞流程化管理，却不知道流程化管理就是规范程序，这就令人怀疑管理者的素质和水平问题了。程序规范化之后，一个企业最难做到的就是，把规矩转化行动。一般情况，程序规范之后，就是采取监督检查，强制执行。如果一开始的时候，企业实行监督检查，强制执行是必要的，但是，实践告诉我们，时间监督检查，强制执行就会失去作用，或者说会产生人们意想不到的相反效果。

　　这就需要另一种管理办法，也就是把规范转化为人们自觉的管理办法。规范转化为个人自觉的管理办法，我称之价值管理。当然，我在此处说的价值，是属于精神层面的价值，而不是物质层面的价值。有人认为，我提出的价值管理是帮资本家剥削工人，是残酷办法。但是，请听我细讲何谓价值管理。

　　一，价值管理就是培养人们的权利意识和主人公观念，因为，一个人没有个人的权利意识就没有主人公观念，没有主人公观念就没有责任意识。二，要求员工做到的，领导者要带头做到，或者说必须首先做到，自己做不到的，必须给予员工监督问责权，也就是说，工人有权利监督、问责领导者。三，强化培训。这三者缺一，规矩为行的目标就无法实现。

　　毛主席说，人民是真正的英雄。一个企业，或者大到一个国家，人民群众的主人翁问题解决了，创新的问题也就解决了，因为，最富有创造能力的是人民群众。温总理曾经问一些大学的校长，为什么中国缺乏创造力，各位校长胡扯一通，就是不说关键问题。企业的创新能力问题是这样，社会的创新能力也是如此。但是，中国不是人民群众共同创新，而是主流精英在创新。他们又创的什么新呢？

　　到国家机制办事，收费，去法院请求国家最终的公正裁决，收费，教育收费，而且还要高收费就不用说了，现在又到了收呼吸费时代了。下一步，我看就是听到声音要收费，说话也要收费，步行走路也要收费，此路是我修，留下买路钱，公平的很嘛。

　　精英们一路这样创新下来，中国整个社会就失去了创新能力。

　　由此可知，中国失去创新能力的根本原因，就是精英为了获得更大利益，占取更大利益创新创的原因。另一类精英的创新，比如，美国人一说不满意，中国的主流精英马上就创新，力争让美国人满意。其实，怎么才能让美国人满意呢？创新到中国是美国的一个州，美国必定就满意了。有人说中国的主流精英是脑残，叫我看，岂止是脑残的问题，而是国家的公敌、人民的公敌的问题。扯远了，不提。

　　一、流程化管理必须解决的几个问题

　　流程化管理，文化是灵魂，程序规范是关键，规矩为行是途径。有人说，知易行难。但事实上，知难行易。因为，一个企业存在的问题，被发现是很难的，因为，阻碍人类发现问题的根本原因有很多，比如说利益问题，思维方法问题，价值观念问题，特别是价值观念问题，因为人类一般情况下习惯于价值惯性思维。写到这里，我忽然想起被主流精英批了三十年至今尚未批够的毛泽东，想起他倡导的思想革命。其实，同一个问题需要不同的价值观念，才能发现其中存在的问题，创新呢，实际上创新就是个思想不断革命的过程，没有思想革命，就没有创新可言。因为，所谓思想革命，就是一个不断否定错误寻找正确的过程。如果我们连否定错误的勇气都没有，何来的创新？

　　一）、程序规范化问题

　　流程化管理就是对程序规范化管理的问题。没有对程序的规范，就不可能有流程化管理。规范程序的关键，一是要明确流程，比如，比A到B，再由B到G，都要有明确的路线图。二是有了路线图，还必须标准。标准中一个是行为标准，该怎么做不该怎么做，都要明明白白，让人一看就懂。也就是说，行为标准教给人怎么做，做时只是个熟练程序问题，不能存在不会做的问题，如果人们看了标准不会做，那个标准就失败了。另一个是质量标准。再一个是数量和时间标准。有了这三个标准，流程化管理才算解决了基本问题，因为，流程化管理的核心，是为了全过程的同步互动。

　　二）、主体精神问题

　　一个国家，一个企业，都需要主体精神，因此，可以这样说，没有主体精神的国家或企业，是永远没有前途的。但是，主体精神源于人们的责任感，而责任感也不是从天上掉下来的，而是由当事的权利、目标、利益与国家或企业目标、利益相融合综合形成的。特别是工人对领导者的问责权和领导者的带头作用，是激发人们责任感的主要原因。有人可能认为，我说的这种情况只有改革开放前才能做得到，但是，事实上私企也可以做得到。当然，私企的企业主首先得明白，工人对企业主的问责，并非是为了个人，而是为了企业主。

　　三）、生产与市场、销售与服务的同步互动问题

　　有人自欺欺人的认为，只有美国的大公司，比如像戴尔、微软等才能做到生产与市场、销售与服务的同步互动，其实，事实上并非如此。戴尔和微软的赖帐，几乎丧失了基本的商业道德，如果你购买了这两家产品，又出了问题的话，一打交道，你会发现，两家公司的所有承诺，都是对产品质量不出问题的。在这方面，生产与市场、销售与服务同步互动做得最好的，不是美国的公司，也不是联想，而是中国的海尔。

　　二、企业再造再造什么？

　　中国企业界，不论是国企还是私企，都曾掀起过创建学习型组织的热潮，也曾掀起过企业再造的热潮。但是，几年下来，热闹不小，成效不大，究其原因，就是人们并不清楚，创建学习组织创建的是什么，企业再造再造的是什么。一场不知道目的的企业运动，会有什么结果可想而知。但问题是，中国的企业需不需要创建学习型组织，需不需要企业再造？我个人认为，不仅需要，而且十分需要。

　　但是，需要搞清楚的是，创建什么，再造什么？其实，现代企业是一种文化管理。

　　由此可知，创建学习型组织创建的是文化，再造的还是文化。它是现代企业走向霸主地位必须有的过程。有人可能会说，在创建学习型组织过程中，我们编辑出版了多少多少文化标语。事实上，那不是文化，顶多是一堆毫无用处的但却美妙的垃圾文字，因为，文化是一种行为，是由思想转化为行为的价值观念。无法形成人们自觉行为的，顶多算是一种文化坯胎---思想----远不是文化。

　　当企业文化形成一定的定势，不足以支撑企业发展的需要时，就需要再造一种新文化替代原来制约企业发展的文化，也就是企业再造。用毛泽东的话说，叫“新时期的思想文化继续革命”。但是，一个取消了思想文化继续革命的国家，我不相信会再造功能。

　　有人会说，人家说的是“企业流程再造”，没有说企业文化再造。如果你真正知道企业流程是怎么回事的时候，我想你一定不会这样说了，因为，企业流程的本质就是现代企业的流程文化。海尔张端敏，正是深刻领会了现代企业的本质，他才在再造海尔的过程中取得了成功。

　　三、现代企业文化到底是个什么东西？

　　有人可能说，这个问题很好回答，相互学习，知识共享，等等。但是，需要指出的是，这些东西都是社会主义的价值观念，也就是说，现代企业是用社会主义的价值观念-----文化----搞管理的。由此可知，在经济精英、文化精英大力批判社会主义价值观念的今天，寄希望中国的经济精英、文化精英完成企业文化再造是根本不可能的。仅此一点，中国企业要想真正走向现代企业，还需要重新审视我们的价值观念，重新走上“新时期思想文化的继续革命”道路，打破三十年来的自由主义的价值观念，重构社会主义的价值观念。