爱华网第一章搞定之前看环境
第一节管理装修的环境
一、 “管理装修”概念的引入新世纪以来，中国的经济持续快速发展，中国的企业对内部管理的规范性、科学性的需求不断增强，管理教育和管理传媒飞速发展，管理理论和管理知识市场需求也出现了“井喷”式的爆发机会，管理咨询的需求也旺盛起来了。结合咨询需求，为了方便区分所有不同类型的企业管理基础、管理阶段，我们引入了“管理装修”的概念。所谓“管理装修”，就是指对企业的管理体系和管理规范进行“装修”，即是“管理咨询”。企业不同阶段有不同的管理咨询需求，形象地说，就好比房屋装修，不同人家，不同时间，需要不同层次的装修，有别墅，也有经济适用房，有精装的，有简装的。在大量的咨询竞标、咨询实践以及管理培训中，我们总结发现，目前中国不同阶段的企业，不同地域、不同行业的企业，不同背景的企业管理模式和管理水平的差异极大，所需“装修的风格、材料和工期大不相同”。第一次装修：比如一些大型的国有企业的基础较好，管理理念比较新，一定会引入外资的咨询公司来进行管理咨询服务，这里我们叫第一次装修。第一次装修往往是全面引入现代化管理制度体系，完成系统变革，一般对企业的观念冲击和思想震动比较大，当然变革风险也是比较大的。第二次装修：随着系统运转，两三年后出现了一些问题，有些体系跟中国环境不衔接，系统与系统之间不配套，随后要进行第二次装修，这时会找到国内顶尖的管理咨询公司。这次装修要完成管理系统的细化、实施、落地，简言之：中国化、本土化。还有的企业运行到四五年后感到系统效果很差，甚至没用了，要对系统进行变革重组，进行第二次装修，完成系统的再次优化改进，有的则进行全面的变革优化。第三次装修：企业运用现有的管理系统没有问题，但发生了局部的问题，需要做得很精细、很专业。好比家庭的装修中，对于酒柜、书房、卫生间的专门装修，这就可理解为管理咨询的第三次装修。第三次装修一般非常个性化、有特色。比如中国银行做的是内部客户满意度调查。五矿集团最近需要的是薪酬落地实施，甚至只做薪酬优化与岗位评价。很多“国字号”企业做的是高管激励，激励的方向很清楚，就是利润分享计划。而四川移动做的是创新文化的应用和推广实施。这些项目都反映出一个特点，企业管理越来越精细化、越来越专业化，对于管理咨询业务一定要做到专业、精细，在某一个局部领域做出亮点。这也正是企业管理在这个阶段所表现的特点。对于以上三次管理装修，有的企业可能都完全经历过，有的企业只经历过某一次，有的还是空白。为了清晰地对中国现阶段企业管理模式的多元化进行阐述，我们采用“七要素分析模型”对中国的八类企业管理模式进行逐一分析介绍，以便在思考如何变革之前，对企业变革的内部环境有针对性的把握，为管理真正落地做好铺垫。二、 七要素分析模型与八类企业
根据友泰咨询的理解，衡量中国企业管理水平和素质的分析框架，主要包括以下七个因素，企业文化、决策与领导、战略、管理基础、管理团队建设、人力资源体系、信息化根据友泰咨询的理解，可将中国企业分为八个类型。八个企业类型中，国有企业有四类，民营企业有三类，股份制企业单独列为一类（又称杂交混合型企业）。尽管我们认为，股权性质并不是决定管理水平的根本，但是在市场经济发展的初级阶段，恐怕股权性质和结构还是影响企业管理素质、管理成熟度的重要指标。
国有企业，按照规模和市场化程度两个维度划分为以下四个类型：全面导入型（规模大，市场化程度高）、大机关型（规模大，市场化程度低）、快速学习型（规模小，市场化程度高）、小机关型（规模小，市场化程度低）三类民营企业，按照企业发展阶段和管理素质的差异划分为：黑暗摸索型、混沌初开型、行业先锋型
股份制企业作为单独的一类，之所以划分出来，是因为这些企业固有的股权特征作为影响其管理素质和市场化程度比较重要的因素，对企业的管理水平和素质带来了比较明显的提升和优化改进。
尽管我们清楚地意识到，企业管理实践远远比这些总结归纳的类别更加丰富多彩，总有许多无法归类进来的企业存在。但我们对基本特征鲜明的企业类别进行划分，更加便于我们深刻理解其变革的环境。据此，可以发现，中国企业处于“管理极度多元化时代”。（一） 全面导入型这类国有企业规模大，市场化程度高。多数为大中型企业集团，其管理水平较高，在各个方面都在全面引入现代化、相对先进的管理思想、技术和方法。企业文化：这类企业基本上保留了老国有、大国有的机关文化，但随着市场化程度的提高，公司不断适应内外部环境，这些企业文化氛围得到了良好改善，员工意识开始与社会接轨，不再是那么的封闭、保守、“与世隔绝”。决策与领导：典型的国有企业多数属于国务院或地方国资委管辖，多数还没有按照现代化企业进行管理。少数企业作为董事会治理的试点，已开始引入了现代企业治理，有些同时保留“新三会”和“老三会”。经营决策上开始朝着比较规范的治理结构转型，企业领导风格往往取决于核心领导的管理风格，人治色彩依然浓厚。战略：这类企业由于各种历史原因，往往有资产重组、业务合并的整合背景，战略往往由上级领导机构所决定。有些企业经营关系国计民生，获得某些垄断性授权从事某些业务。一般地，他们的战略是由上级主管部门确定。但近些年来，国家提出有所为、有所不为的政策，在某些行业已经或开始逐步退出，这类企业意识到自主方向的确立越来越重要，慢慢地，其战略自主权逐渐增大，可以自己主动地开始考虑行业的整合和战略的转型了。和国内一般企业相比较，这类企业对行业研究更加深入，专业人才的聚集度较高，对于专业的战略管理思想、技术方法都有一定的积累，尤其是“第一次管理装修”引入了咨询机构，他们在与咨询公司合作中，引入了许多西方系统的管理理念、战略规划方法，不少集团公司成立了战略研究中心。
管理基础：这类企业一般管理基础比较好，在最近十年内，都开始引入外资咨询公司强化内部管理，一般经过了第一次、第二次管理装修，基本上完成了现代化企业的基础架构、战略咨询、集团管控和组织模式咨询。比如中外运聘请麦肯锡、罗兰贝格等咨询公司，中国银行总行聘请翰威特完成组织变革和人力资源体系建设，中国五矿集团公司聘请罗兰贝格做战略和组织设计，中国移动聘请科尔尼和华信惠悦进行管理咨询。通过这些咨询和管理的升级换代，基本上奠定了其优良的管理素质和比较成熟的基础管理体系。这类企业已基本上开始进入到第二次或第三次管理装修阶段，现在需要的是对基础管理架构的优化与完善，尤其是要在中国特定的文化背景和企业的固有背景下协助完成“变革落地”，简单地说，就是推广实施并贯彻执行那些变革方案。这类企业之所以能相对领先全面导入现代管理理念，系统学习引进优秀的管理思想和技术的机会，一方面，它们有丰富的财务资源和学习资源优势；另一方面，企业规模和管理复杂性也决定了它们更加迫切需要加强自身内部管理和人力资源建设。管理团队建设：这类企业人才济济，可谓“高手如云”，集合了各种类型的精英人才，尤其是近十年来企业不断地引入和培养的大学生已成长为企业的骨干力量。但由于公司的高级管理人员主要还是由组织部和国资委任免，而中层干部上升的空间也比较小，很多时候造成了中层堵塞，中层干部队伍庞大、机构臃肿，他们主要依靠资历、历史贡献占据现有位置，实在不行了，“换个位子，挪个窝，或者享受一下同等待遇”。总体上看，管理干部的梯队建设缺乏系统规划，干部的升迁和任免处于转型阶段，这个阶段就是要完成从“资历文化”向“能力和业绩文化”转型。只有完成这次转型，这类企业的可持续发展才能有良好保障。不过，由于这类企业庞大的资源优势和良好的管理基础，管理团队稳定性极强，干部队伍建设和人才变革的速度，即使再慢一点，做得差一点，一般来说，企业也不会有重大的经营风险。人力资源体系：这类企业基本上有着自己传统的、符合国家政策的人事、职称和薪酬等级制度，是严格遵守国家组织、人事政策和劳动法规的一类企业。它们传统的人事基础管理是非常不错的。当然，不少企业正在处于从人事管理向人力资源管理转型的阶段。不少企业已完成了多次组织机构改革和竞聘上岗，在薪酬和职称管理方面已做了重大调整。但它们往往缺乏系统的人力资源战略规划，除了在核心的人力资源职能上进行了系统设计外，诸如员工职业生涯发展规划、培训体系规划、员工素质模型、高管长期激励与约束机制建立等方面还处于不断探索之中。系统的人力资源体系构建还需要时间，变革落地技术的引入、HR专业力量还需要持续增强。信息化：IT系统的运用普遍性、实施效果、技术和管理的匹配程度，这三个指标可以作为衡量企业管理成熟度和管理水平的重要标准。所以，我们选用了这三个指标来分析企业管理环境的信息化。对于IT系统的建设和规划的引入，这类企业引入较早，一般核心生产和业务运作系统都引入了信息化的系统软件，在一般的管理系统规划上主要模块也都陆续引入或正在规划中，比如企业整体的IT规划建设，业务流程重组，OA、ERP、CRM、DRP等管理变革和信息化建设项目都陆续开展起来了。实际上，国内外许多先进的IT技术和手段，都是在这些企业首先推行的，它们是信息化采购的领路人。尽管这类企业信息化系统的投资回报或运用实施效果也并不是十分理想，但是和大机关型的企业相比较，还算相对好些，因为其市场化程度高，治理结构和管理模式相对科学合理，后勤支持系统相对精简。（二） 大机关型这类国有企业规模巨大，市场化程度低。多数是大型企业集团，很多是“航空母舰”型的大企业，它们的运作模式和文化，非常接近于国家政府机关。企业文化：这类企业的文化基本上是“机关文化”，等级森严、论资排辈。与此同时，人脉关系有时却可以颠覆一切，一般来说“水很深”，人际关系盘根错节。公司广泛倡导员工勤勉工作，学习“老黄牛精神”。实践中，年轻人要融进去都非常困难，且不说改变“酱缸文化”，他们进去后相当多会被“漂洗”、“同化”，这是“媳妇熬成婆”的规律，这一特点很难改掉，这就是机关文化，也是中国传统文化影响和积习最深的企业类型。一般员工面对机构庞大、官僚作风严重的环境，他们的晋升通道不仅仅靠业绩和能力，有时很少靠业绩，更大程度上需要靠对文化和人际关系的理解，需要你的EQ，需要学会深刻理解把握并善于处理复杂的人脉关系。这种组织的运作和文化，按照西方现代管理理论的标准，显然是不适应现代企业管理的模式，但现阶段大量国有企业都是这样。事实上，我们在为中央企业进行咨询服务中，非常强烈地感受到，西方的标准和这些企业实际运作的差别是巨大的。尽管最后我们坚持要“基于中国文化，确保落地实施”，并且化解了理论与实践的差别，取得了圆满成功。但是，客观地说，我们在短期内还很难下这样的结论——西方标准的现代化管理理念一定逊于本土央企基于中国文化的管理理念。两者的调和、融合、碰撞将是长久和持续的。决策与领导：从决策和领导上讲，这类企业与前一类企业非常相似，副总级及以上领导由政府任免，国资委直接管辖，往往由红头文件决定职务去留和政治命运。这类企业有的领导在位时主要考虑发展要寻求稳定，强调符合国家政策以及党对企业的绝对领导。这类企业一般由党组成员组成决策和领导班子，有专门的书记或副书记，党群、工会、团委、纪检、监察系统非常发达和完善。如传统的电力生产企业，劳动人事科负责管理一般员工和工人，组织干部科负责管理干部。组织干部口是书记分管，劳动人事口是总经理分管，两条线分管也是非常清楚。有些企业这两条线处理得比较好，两者决策上衔接得比较好，但有的企业一味强调党管干部，忽视经营与管理活动，经营口和党群口存在“两层皮打架”的现象。战略：这些大国有集团公司基本上很少有自主决定的战略规划，由于不少是资源垄断型、资源分配型的企业，也是事关国计民生的产业，所以他们一般是根据国家的产业政策、承担一定的国家责任或政府职责而确定自身的公司战略，如果说有逻辑意义上的战略的话，那就是“政府战略+企业战略”，政府层面的意义更大。业务上，一般都有依赖于主业的辅业或实业公司、三产广泛的多种经营和无关多元化业务，甚至很多时候，辅业作为多元化产业，系统更加庞大。毕竟，大集团资源广泛，“背靠大树好乘凉”。管理基础：许多中央属大企业集团是多级法人，管理模式复杂，规模庞大，加上广泛的多种经营和无关多元化，导致需要非常强大而精良的管理体系，来化解其难以有效控制的“顽疾”。事实上，这类企业的改革有时候是“深而不化，推而不动”，下属公司执行中有时“上有政策，下有对策”，执行力度存在问题。当然，在传达和执行国家政策、法律法规方面，一般都非常好。在组织和人事方面，在工资奖金政策方面，在职称、福利、用工、社会保障等基础管理方面，都是比较发达和完善的。这类企业有一个问题非常普遍，制度太多，甚至达到了“制度崇拜”的地步。往往每个大国有单位都有厚厚的制度汇编，一般设有档案室、图书馆或专门办公室，在制度修改、编写等方面有专人去管理维护。制度本身是有成本的，一方面，要写制度、讨论制度、开会研讨、印刷和保管制度，这些都需要人力成本和办公费用；另一方面，制度多了容易“打架”，产生冲突需要进行修改和完善，而这些制度如果不能及时更新，就会变成一纸空文。这些企业尽管有好的管理基础，但由于“制度陷阱”导致制度似有却无。原因有三：（1） 制度的作用是有限的，需要关键要素“人”去理解运用和执行，否则，买一本《哈佛管理制度大全》，管理者就可以“万事大吉”了，所以制度的作用不能被无限夸大。（2） 这类企业管理上往往人治现象非常突出，人为因素高于制度，管理基础看似很好，但是很多人不遵守，得不到有效的执行，这就是人治的环境导致的。（3） 理解制度的关键点被大家忽略了，那就是制度所反映和传递的文化和价值观。用法律的语言说，法律是一种制度，但是立法的本意和立法的精神是根本，它决定了法律是“恶法”还是“良法”，其阶级性和立法的价值主张必然要得到反映。“制度打架”往往就是价值观没有得到高度统一的结果。因此，友泰咨询认为，设计制度的原则和导向，即企业文化和价值观远远比制度本身更加重要。当然，这个问题不仅存在于大机关型企业，在中国相当多的企业陷入“制度陷阱”，就是没有理解好这点。概括地说，机关型企业制度体系庞杂，但比较健全；管理基础好，但官僚主义倾向严重；管理基础体系规范，但往往人治色彩很重。管理团队建设：关于管理团队建设，在这类企业对应的核心是干部队伍建设，一般受到中组部、人事部政策的影响，这套干部体系基本上是参照国家政策执行的。其干部的升迁、任免传统上是按照公务员管理系列执行的，这个庞大而运行良好的体系，最重要的特点是官本位色彩浓厚。借用、轮岗、挂职锻炼、系统内部调动等是这类企业管理团队培养、人才梯队建设非常重要的手法。这类企业最大的问题是“能上不能下，论资排辈；能进不能出，缺乏退出机制”，往往造成等级森严，“千军万马挤官道”，年轻人的锻炼和发展受到影响。由于组织和人事建设偏于机关特色，导致一部分在位的骨干力量的知识结构和适应能力不适应新的发展环境，另一部分知识结构合理、适应能力强的员工，得不到更好的发展和能力培养机会，这些人才容易流失，而这些大国有企业就成为新兴民企人才来源的基地。不过，近些年，这种态势有所趋缓。在恰当时机，引入竞聘上岗和退出机制是比较常见的有效办法。其中，组织变革技术和方法、人才测评和人才开发技术在这里是十分迫切需要的。人力资源体系：组织和人事系统更多依赖于国家政策，在新的环境下，这类企业的人力资源建设有些还没有开始，整体上步伐不大，但在管理知识和理论的学习，市场化观念的洗礼方面还是比较前卫的。它们在人事管理、档案、社会保险、劳动合同、基本福利、职称这些基础方面，做得比较完善。不会出现像有的民营企业不和员工签劳动合同的事情。对于人力资源的战略和人力资源各个模块的建设，在体系上有的接近空白，部分企业在薪酬和绩效方面开始进行尝试。少数企业大胆地进行了用工制度改革、职称改革和工资改革。当然，其普遍的问题是对于员工专业技能的提升、培训发展、职业生涯缺乏系统的规划，实施操作得不够专业。概括地说，这类机关型企业的人力资源管理相对滞后，人事工作做得较好，现代人力资源概念初步引入，部分职能受到关注，体系建设基本空白。信息化：尽管这类企业还在从传统的计划经济向市场经济的过渡中，但由于这类大企业具有天然的学习资源和财务资源优势，对于IT系统的建设和规划的引入，和全面导入型企业基本相似，引入较早。一般核心生产和业务运作系统都引入了信息化的系统软件，在一般的管理系统规划上主要模块也都陆续引入或正在规划中，比如企业整体的IT规划建设，业务流程重组，OA、ERP、CRM、DRP等管理变革和信息化建设项目都陆续开展起来了。实际上，国内外许多先进的IT技术和手段，都是在这些企业首先推行的，它们是信息化采购的领路人。但天然的大机关文化背景，运作上的官僚色彩，往往导致这类企业“IT和运作两张皮，甚至完全脱节”，所以，这类企业信息化系统的投资回报或运用实施效果，看起来并不是十分理想。主要问题有二：一是管理变革没有与IT系统有效结合，因为企业的经营管理基础、组织系统、HR系统、流程系统和分权系统是IT系统的基础，而从管理的角度看，这些管理基础没有规范化、系统化和标准化，而直接通过IT技术将其E化，运行中难免会产生不适应、不协调问题，这也是许多大集团信息化建设失效的原因之一；二是由于内外部环境处于不断的变化中，企业运营的各个职能模块需要做出相应的调整和变化，而由于组织机构的庞大和内部协调的成本过高，导致流程变化复杂而困难，E化的调整速度明显跟不上，往往造成IT系统和实际运作两张皮（待续）。
