爱华网近日来，我为一家公司的亏损而深感困惑。安彩高科（600207）是一家位于河南省，主营彩色显象管玻壳和终端显示器用玻壳的制造销售商，中国唯一具有自主知识产权的CRT玻壳制造企业，不仅在中国CRT彩玻行业占据着龙头地位，也是全球CRT彩玻行业具有竞争力的少数几家公司之一。2005年，公司被国家信息产业部评为电子信息百强企业，2004年营业收入排定为百强企业的26名。近年来，公司利用自主知识产权的核心技术，兼并和改造了成都红光、天津津京玻壳生产线，成为国内第一、世界第三彩电玻壳生产厂家。去年，安彩集团又跨国收购了美国康宁公司全部9条玻壳生产线。实现了彩色玻壳生产规模世界第一的目标。目前公司国内市场占有率50%，全球市场占有率30%。其业绩一直是同行业的佼佼者、也是基金重仓股。但自2005年第三季度开始，安彩集团竟面临亏损局面。上市公司第三季度年报称，亏损近8000万元。按照战略布局的一般原则，安彩公司通过兼并重组CRT生产线实现规模效应，应该存在一定的垄断优势，市场上有很多企业曾经或正在采取这样的措施，加强企业竞争力、扩充势力范围、实现霸主地位。可是，2005年10月以来，该只股票一直放量下跌，至今一蹶不振。除去公司宣大修造成的影响，究竟是什么影响了公司的发展。
如果跳出公司层面站在更高的角度，从彩电整条生产链分析来看，亏损的理由不难找出。玻壳是电视机显像管和电脑显示器的玻璃基板，属于显示器件产业中的基础元器件，是显像管行业的上游产业，受下游彩管、彩电行业景气指数影响巨大。目前市场彩电品种有CRT、液晶、等离子三种，过去CRT一直占据主导地位。但是这两年产品结构正悄悄变脸，以数字电视为主的新一代彩电市场将蓬勃发展，传统CRT显示器件产品日益受到液晶、等离子等新型平板显示器件的挑战。在彩电业，尽管CRT彩电仍占据全球彩电市场的90%以上，但随着平板电视的高速发展，CRT彩电的市场占有率将下降，并将逐渐被替代。据国务院发展研究中心市场经济研究所和中国电子商会公布的《2005年中国平板电视城市消费者需求研究第二季度报告》显示，今年上半年，国内平板电视总销量已达74.1万台。预计第三季度平板电视城市消费者需求规模将超过50万台，而全年国内平板电视市场规模将达到185万台，市场需求持续上升。在北京、上海等特大城市，平板电视的市场销售已经超过了传统的CRT彩电。而在全球市场，根据市场调查机构DisplaySearch的报告显示，2005年第二季度，液晶电视和等离子电视的出货量年增长率高达148％和89％。而按照出货数量统计，CRT电视的市场份额从去年第四季度的92％，已下降到今年第二季度的84％。目前国内玻壳企业全部是CRT品种，受彩电行业产品结构的调整，行业整体亏损，同期赛格三星、彩虹集团、广电电子也纷纷公布业绩亏损。向新兴显示器件领域转型，是玻壳行业各公司生存发展的必由之路。
为突破CRT的困境，2005年5月安彩集团宣布投资21.9亿元建设LCD-TFT玻壳生产线。业界人士认为，如果安彩集团转型成功，亏损的阵痛将是短暂的。
安彩集团此时进入新产品领域，或许只是时机的选择问题，不过对于致力于战略研究的同仁们来说，是一个很好的研究案例。如今，战略对于大多数人已不陌生，越来越多的企业已经意识到战略的重要性。但是如何制定有效、富有前瞻性的战略是摆在每个企业、战略制定者的一个难题。MBA通用教程介绍的成熟模型是，通过行业趋势分析和企业优劣势寻找企业的定位和发展模式。过去行业变动缓慢的情况下，这种分析模型的确是行之有效，但是随着全球经济一体化、市场竞争越演越烈、竞争格局频繁变动的今天，局限在本行业的视角来制定企业战略则略显不足。
随着科学技术的快速发展，市场变化也越来越快。对于战略制定者，需要站得更高（超越行业的界限看整个产业环境）、看得更远（产业环境中各环节的变化导致的影响）、看得更细（洞悉产业的细微变化）；并且始终保持动态的视角。所谓动态，就是不仅要站在行业内看发展趋势、竞争格局，更要从整个产业环境中、上下游行业的变化来看行业的发展趋势和竞争格局。这种分析思路适合于大多数生产制造型企业，特别是处在产业链中上游的企业。这类企业一般不直面消费市场，被动地接受市场变化，因为很难亲历体会消费市场的细微变化，等到消费市场变化的压力传导至企业时，通常市场已经发生了巨大的变化（类似“牛鞭效应”），这时候企业再做则面临巨大的危机和痛苦。为了降低企业决策的风险，笔者认为这类企业战略制定一定要站在产业角度进行分析。另外一个角度，基于产业链视角看企业战略，对于企业更加清晰地选择有利的产业链定位也提供了全新的思路。
最近一些制药业的新闻吸引了我的目光。2005年4月，雅来(佛山)制药有限公司与国药控股广州公司签订了万古霉素总代理协议，雅来集团将在中国上市万古霉素原料药和制剂产品。该集团原料药总裁卡尔奥奇·卡尔森表示，雅来倾向于与中国原料药生产企业合作，将万古霉素原料药拿到中国来生产。而德国巴斯夫早在3年前就与东北制药集团建立了合资工厂(其中巴斯夫占股份98%，东总占2%)生产系列人用、畜牧业用维生素。日本新修订的《药事法》今年内正式实施，更将委托加工的讯号明确传达出来。前不久，日本武田制药公司宣布，计划在今年底将其国内的3家生产工厂压缩成2家，并将制剂及原料药的委托生产业务比例分别提高到80%和75%；田边制药也对外宣布，到2006年底，将占公司生产总值20%的业务委托外部生产……
类似于机械加工制造业、软件业，制药业的发展模式也发生了很多变化。他们共同的特点是，，产业中上下游环节分工越来越细，企业越来越专著自身核心优势能力的业务板块，将非核心能力业务外包出去。在交通、通讯技术的带动下，在降低成本的压力下，产业链部分环节转移或者集的趋势越来越明显。最突出的变化是，在全球范围内，以国家为基础的产业链转移、集中，如，近几年来加工制造业、软件外包开发、以及医药生产环节纷纷向印度、中国转移。在中国境内，也出现了以省、地区为基础的产业分布，如，广州珠三角地区以电子产品加工制造的生产研发加工群；浙江福建一带以小商品、轻工业品为主的生产加工群，等等。对于大多数中国企业而言，充分认识到全球范围内产业链的重新分配重组的机会，及时调整发展模式是极为有效而务实的战略决策。
下面以笔者亲历的一个案例加以说明轮证。A公司是中国南部一家以汽车连杆为主要产品的生产企业，是微车连杆业的佼佼者。随着钢铁价格的提升而汽车价格不断下降，连杆的利润率逐年下滑，公司面临的困惑是连杆业务该如何做大做强，生产什么样的连杆产品。众所周知，连杆是一种传动装置，广泛应用在各种发动机中，如汽车发动机、发电机、摩托车发动机登。在汽车行业内，是汽车发动机的五大关键部件之一，是汽车产业链中的一个非常细小的上游子行业。如果进行市场细分，可分为微车连杆、轿车连杆、重型车连杆、重型车连杆等等。如果单纯看连杆行业则显得杂乱而琐碎，很难理出思绪。不仅如此，甚至走进盲目兼并、扩建的误区。在此情况下，考虑到公司自身业务资源的积累和优势，笔者首先将公司的核心业务定位在汽车连杆。其次，抛开连杆本身不谈，直接从连杆下游行业整车、发动机的发展趋势考虑产品结构。从汽车消费市场出发，分析近几年汽车整车业产品结构的变化趋势和原因、探究未来的整车品种的分布走势；接着分析不同发动机（柴油机、汽油机）的发展趋势以及对上游品种连杆市场的影响；同时关注未来汽车业的创新品种，如混合动力车型、无连杆发动机是否对传统上机械传动的连杆造成威胁，最后结合企业的优势资源和可获取资源，为A公司选择出合理的产品结构。在发展模式上，公司领导层一致认为走出去是必然的选择，但是如何走却争论不休。笔者发现当今汽车专业化生产合作和零部件全球采购特征已经非常明显。汽车产业链从整车到零部件到销售各环节分工有序，同时，国际汽车整车业平均利润率仅3-5%，寻找更便宜的零部件降低生产制造成本是大势所趋。举例来说，福特公司建立了全球采购的目录，一旦进入该目录，对于零部件供应商来说则意味着稳定的销售渠道。而在生产环节，越来越多的其他公司也纷纷将非核心部件转移到中国生产。如三菱公司，甚至发动机整条生产线移至中国，在中国建立亚洲发动机生产基地。鉴于这种考虑，笔者认为A公司当前最好的发展模式是努力提升自我产品质量和生产能力，通过积极与国外合作者沟通，一方面争取进入国际汽车商的采购目录，另一方面承揽国际上的生产制造任务，市场生产规模，产生规模效应，跟着客户走出过境。
也可以说，基于产业链视角看企业战略，并未突破MBA教程的经典模型，只是在考虑行业变化趋势时充分考虑了产业的影响，使得战略决策更加具有全局观和世界观。毕竟，战略决策必须与时俱进。
