爱华网随着美国金融风暴狂扫全球，对中国的中小企业是危机，也是转机，如何应对这场金融危机，内地企业必须透过持续改善强化企业自身的体质，化危机为转机。我作为一名打工者，但我一直喜欢站在公司的经营者的立场来看我们的生产现场，就我这些年从事现场生产管理来看，化解危机之最佳方法就是持续改善；它也是维系企业永续经营的唯一法则。 真正的改善是一种思维方式的改革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战，它需要坚恝的态度，需要持续的努力，需要远大的理想，更要踏实的步伐，相信通过不断的努力，看似微小的改善也一定能够汇聚巨大改革—改善、改善、再改善。 任何一家企业都有其最初的创业热情以及多年来形成的对事物的理解和看法，当企业陷入经营困境的时候，无论出于什么原因，一段动摇了创业的决心，就等于动摇所有员工的对未来发展的信心，这无疑会使困难加倍，危机加深，因此，我们对事物的理解和看法。对生产的方式和方法也必须要进行根本性的改变。不过这种转变的过程中，绝对不能改变的就是创业最初的决心和志向。 随着时代的发展，企业都在思考如何才能提高自身的竞争力，方能永续经营，立于不败之地，只有思想随着时代的变化和发展，透过不断改善来加以完善。 企业的生产理念要改变，从“生产至上”变为“客户至上”，立足客户需求，力争生产最好的商品的创业思想，以客户为核心进行的永不间断的改善和改变，并且尽可能地将最初的创业理想及创业信念坚定不移地世代传承下去。 身为管理者，如果期望企业能长远发展，而不是短期竞争力提高，那么这种面向全体员工的创业志向灌输和影响就非常重要，当然，真正想做到这一点并不容易，不过，如果企业没有培养以此为出发点的人才，无论采取多么先进的方式和方法，也不会形成真正强大的企业竞争力。 我认为，企业要强大必须先培育有创业心态的人才，企业要在于这种人才培养的热情，才才培养大至经过五个过程： 1、 严格灌输对事物的基本看法和思维方式。 2、 明确目的，让员工主动思考解问题的方法。 3、 鼓励员工挑战困难。 4、 增强员工坚持到底的信心。 5、 如果遇到困难和难题，欢迊随时与上级沟通，而不是将问题丢给上级主管。 所谓生产改革，并不是单纯地改变生产方法，通过改善培育员工，培养出来的员工又将新的改善继续下去，这是一种体系，在能够激发员工智慧的生产现场，改善不公是改革的手段，同时还要把它看成是一种培养人才的手段，因此，只有将创业初期的理想作为基础，才能够避免“模仿改善”，上改善真正地发挥作用，实现理想。 如果没有创业理想，传承理想，培养人才的风气，无论采用多么先进的手段和方法，都不要期待有多大的效果，反之，只要公司具备传承创业理想，培养人才；且坚定不移地贯彻执行，在不出现方向性的错误的前提下，企业定会发展成为实力强大的公司。 省 思
而在有些公司，就我个人所见，现在很难看到有创业的影子，人才方面的培育也很欠缺，主管缺乏责任心，而更多的时候充当“好好先生”，找现理由时多，找方法改善的时候较少，认为所有的改善方法只是上面的主管的事，现场主管只是反应问题而已。 1. 身为主管，有没有创业者之心态，对公司政令执行力称职吗？ 2. 年度目标明确吗？有没有达成计划，对现有的异常形成改善计划与否达成效果是怎样？ 面前的敌人并不可怕，可怕的是看不见的敌人，在生产现场看得见的异常不可怕，可怕的是隐藏的异常 改善不能停留在意识上，需要落实到行动中，相对于意识改善，我更希望能够尽早落实到行动中。 很多管理者都会有上面的想法，这表明他们将结果看得至关重要，如果将成本减半作为目标，首先，确定了需要改进行某种整体改善后，公司内部高层管理人员的思维导向就显得十分重要，如果高层管理者没有“改善到底”的决心，下属员工热情再高，这种改善也只是维系一时，不可能实现最终的成功，这种半途而废的事我可见得见太多，最初，大家的危机意识很强时，公司上下积极响应，努力寻求改善，可是，在取得一些成效时，成就感和满足感随之萌生，很多心里就想“所谓的改善也不过如此”慢慢懈怠下来，导致最终放弃的失败，当然还有抵触的情形，公司高层主管不愿坚持也是一种主要失败这要因。 我今所提倡的改善不是这样，所有人员都铭记，“不坚持改善就没有公司的明天”也就是说，为了让改善持续进行，在公司里要形成“乐于改善”的氛围，所以说：管理者的责任就是在公司创造这种“轻松愉快地立刻改善行动的气氛”。 我希望公司的管理者如果不是在万分紧急的情况下，最好不要采用短期有效的做法，更值得去做的是针对全部项目进行整体改善，甚至是那种能够改变公司整体工作氛围的全面改善，应该让每个员工都持有这种改善意识，并在实际工作中“发现问题立刻行动”，这点非常重要，如果只是发现问题，而在实际行动时却找各种理由不去落实改善，就不可能进行下去，更不可能全有持续性；因此，为了改变整个公司的工作氛围，有必要先针对全体员工进行这种意识改革，它至少需要一段时间的。 保持改善的持续性，还有一点很重要，那就是身为管理者，不必所有的工作身必躬亲，应该给员工们一点自主思考问题并积极付诸行动的机会，如果将“成本减半”定为企业的目标，那么每个员工是否都参与其中，就直接关系到最后的成败。 我知道每个企业都期望能够在短期内取得成效，但如果只推行那种表面性的，不久就会恢复到原状的部份改善。就永远也不可能取得真正的成本竞争力。 不必担心混乱，坚持改善，改善的推行必然会引起一定程度的混乱。对任何人而言，让其承认自己的做法有问题很困难的，如果将习以为常的做法与新的做法相比，任何人都会认为自己的习惯做法更好。 很多企业都因为改善过程中出现的相对混乱而失败，甚至有些断言“改善是一件恐怖的事，它会引发一系列的混乱和麻烦，还不如早点放弃”。其实，只要选择了改善千万不要放弃，要有坚持到底的决心，如果没有“现在做法有很多不足，还有很浪费存在、还有很大的改进空间”的谦虚态度，改善就不可能持续下去。 如果真的希望能够获得成功，那么即使遇到混乱和麻烦也不要动摇，必须坚持一种态度，那就是向着目标“改善、改善、再改善”。 围绕成本削减组织生产，在成本降低的过程中产利润，这就是削减成本的出发点。 改变应该从何下手呢？最容易理解和接受的就是从接近客的环节着手，思考如何能够及时生产出客户需要的产品，库存时间的延长是增加成本的一个直接原因，（要知在终端市场是消费者，他们的需求是一支或几支地购买，我们就将此转换到生产现场来，倒推到供应商，也要朝自始至终都彻底保持逐个供应的同期化之生产方式来努力），因此，首先就应该考虑如何缩短产品的供应周期，尽可能地去除多余的库存时间，再把这个想法倒推到前项工程，自然就能逐渐暂理清思路，推进整体改善，成本也就随之大幅度减少，从客户的角度出发，彻底消除无意义的生产工序和操作动作，规范作业，落实标准，相信成本自然会降低，品质也会确保的。 如果将成本减半作为目标，那么在推进改善的过程中，什么才是最重要的呢？那就是将找借口和推拖的时间和精力用于实际行动吧！在听到“努力实际成本减半时”的命令时， 如果大家都在想着“不可能”，“绝对不可能实现”找这样或那样的理由去推拖，结果只会是原本能够做到的事也变得不可能了。千万别将“不可能”“做不了”之类的话挂在嘴边，改善总是从“试试看”的态度开始。就象研发在改变产品的原料和加工程序时，戌本可能会降低，但他也是通过实际试验中去实现。试验也可能会失败，但是只有通过这种失败和反复试验才能找到真正的答案。 在每次遭遇失败诉时候，如果都因为“恐怕做不成，可能还是原来的做法比较好”而放弃，就永远不可能实现目标。即使是改善变成了“改恶”，也不要轻易返回到原来的状态，试着看再改善一次，为了得到最后的成功，除了反复地将新旧方法进行对比，没有任何其它更好的途径，但人们总是倾向于在这种对比的过程中重新回到原来的做法，所以，当遇到各种各样的困难时，我们需要做的是思考如何才能让新的方法更好地发挥作用，这是实现最成功非常重要的一点。 任何改善只要开始做，就一定要坚持到最后，万一不幸遭遇了失败，也绝对不要就此将其搁置，大家应竭尽全力寻找失败的原因，所以，即使失败也很有意义，改善就是这个道理，将成本减半作为目标，但很多人总是因为“不可能完成”而放弃，也有很人偿试开始，可是在实施过程中，认为“不可能继续向前进行”而半途而废放弃了。当然还有很多人经过不懈努力，在一次次的失败后取得了最后的成功。要知道，习惯放弃的人，实际上从来没有进行过真正意义的行动改善。 危机感不会改变任何事物，试着依靠自己的力量推进改善，最重要的莫过于立刻行动，如果管理者没有这种享受挑战的乐趣，改善就不可能持续很长久；当然行动不是措那种不加任何思考的盲目行动，改善的目的是降低成本提高效率，在改前善，最好将具体改善的方案一一列举，然后从各个角度反复讨论的基础上确定最佳方案，虽然也有很多人想过“如果改善，会变得怎样”，但他们没有将这些想法落实到行动中，只有乐享受这种改善过程的人，与其绞尽脑汁地思考完不成理由，不如竭尽全力地寻找能实现目标的方法，故此，不要只是将改善停留在意识的层面，你需要立刻行动起来，只要行动在继续，改善就会自然而然地进行下去并逐渐取得成效。 1．实现成本减半所需的基本思路与思维方式： 改善所需的态度与着眼点，为了实成本减半的目标，除了永不间断地改善之外，还有一点非常重要，即能否让全公司全体员工站在统一的立场上去推进工作，如果大家对事物的看法及考虑问题时的思维方式不同，那么无论如何努力工作，也不可能在整体上取得特别大的进展。 提到统一对事物的看法及思维方式，可能有许多人会持反对意见，认为这种做法会限制员工的自由创造力，这是一个常见误解，以前有提到过消除企业中存在消费（八大浪费），使成本降低这样的一种观点，所谓的浪费，是指那些不能够提升附加价值的一切现象及结果，放到我们生产现场就是指造成生产成本增加的所有因素。 从这个角度出发去仔细观察生产现场的作业，可以将工人动作分解为作业和无用功两部份，进而又可以将作业分解为能够提升产品附加价值的实际作业和不能提升产品附加价值；只是为了维持现行作业条件的附带作业，这里所说的附带作业是指更换模具、改规格、调整等附属于生产加工的行为。 改善的着眼点就是要省去这些明显的无用功，从而推进作业改善，并逐渐降低附带作业的比例，如果工人的行为全部被些无用功或是附带作充斥，那么，无论他们怎么忙禄，也只不过是在行动，而不能称之为劳动，改善的目的就是要将行动转化为劳动。 因此，必须首先统一这些基础性的观点，比如什么是劳动，什么是无用功等，如果这些观点没有统一，工人们就很可能会发出无用功也应该算作劳动，剥去所有无用功的劳动也只是无味徒劳之类的抱怨，消极怠工的风气就极有可能在工厂里任意肆行。在统一了这些基础性的观点之后，接下来的工作就是鼓励员工自由地探讨怎样才能够将行动转化为劳动。
